Fragetechniken der CIA: So könnt ihr unehrliche Manager identifizieren

Die Qualität des Managements ist im Rahmen der Aktienanalyse ein überaus wichtiges Thema. Unternehmen mit einem sehr guten Management-Team entwickeln sich erwiesenermaßen besser als solche mit einem schlechten Management-Team. Neben (finanziellen) Anreizen sind unter anderen Performance-Orientierung, Erfahrung, Track Record, Führungsqualitäten, Fähigkeiten im Bereich Kapitalallokation, strategisches Denken etc. wichtige Kriterien für die Einschätzung des Managements. Sozusagen als Grundvoraussetzung sollte ein Manager allerdings zunächst einmal ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit und Integrität besitzen. Diese Qualitäten können wir mithilfe der im Buch Spy The Lie von Philip Houston, Michael Floyd und Susan Carnicero vorgestellten Strategien bewerten.

In diesem Artikel möchte ich einmal die Eckpunkte der in Spy the Lie vorgestellten Strategien und Vorgehensweisen zum Identifizieren von nicht integren Managern vorstellen.

Strategien zum Aufdecken von Unwahrheiten

Das Buch Spy the Lie – Former CIA Officers Teach You How to Detect Deception wurde – wie der Untertitel bereits erahnen lässt – von ehemaligen CIA Mitarbeitern geschrieben, die sich innerhalb der CIA auf die Befragung von Verdächtigen spezialisiert hatten. Interessanterweise sind im Buch neben den Befragungen von Bill Clinton und anderen Politikern sowie Verdächtigen aus der “kriminellen Szene” auch eine ganze Reihe an Beispielen zu finden, in denen CEOs in Analysten-Calls oder Interviews betrügerisches Verhalten an den Tag legten und mit den im Buch vorgestellten Methoden entlarvt wurden.

Dies unterstreicht nochmal die Relevanz, die eine ausgeklügelte Befragungs- und Analysetechnik von Interviews für uns und unsere Aktien- bzw. Unternehmensanalyse hat.

Die in Spy the Lie vorgestellte Strategie zum Erkennen von nicht integren (bzw. sogar betrügerisch handelnden) Managern besteht aus zwei Teilen:

1. Einem strategischen Grundsatz
2. Zwei einfache Richtlinen bzw. Guidelines: Timing und Cluster

Im Wesentlichen geht es darum, sich nicht vom Befragten in die Irre leiten zu lassen und die Anzeichen richtig zu deuten. Vereinfacht gesprochen muss sich das Verhalten eines unehrlichen Interviewpartners grundsätzlich nicht unbedingt von dem eines ehrlichen unterscheiden. Es kommt vor allem auf die direkte Reaktion auf einen bestimmten Trigger (z.B. eine clever gestellte Frage) sowie die Häufigkeit an, in der bestimmte Verhaltensweisen im Zeitverlauf auftreten.

Strategischer Grundsatz: Wahre Aussagen ignorieren

Im Rahmen eines Vorstandsinterviews oder z.B. der Q&A Session nach einer Investorenpräsentation wird ein CEO (oder CFO) – auch wenn bzw. gerade weil es etwas zu verbergen gibt – in der Regel auch viele wahrheitsgemäße Aussagen tätigen. Es liegt nun in unserer Natur, diese Aussagen bei unserer Einschätzung der Person entsprechend zu berücksichtigen.

Wenn du wissen willst, ob jemand lügt, dann musst du wahrheitsgemäßes Verhalten ignorieren bzw. nicht verarbeiten. – Spy the Lie (frei übersetzt)

Dieser strategische Grundsatz besagt nichts anderes, als dass wir uns während unserer Befragung nicht von den wahrheitsgemäßen Aussagen ablenken, sondern stattdessen voll und ganz auf die Anzeichen trügerischen Verhaltens konzentrieren sollten.

Timing

Wir müssen eine bestimmte Verhaltensweise direkt mit einer bestimmten Ursache, in unserem Fall einer konkreten Frage, in Verbindung bringen können. Die erste Verhaltensweise sollte deshalb innerhalb der ersten 5 Sekunden nach dem Stellen der Frage auftreten.

Warum fünf Sekunden? Es gibt Untersuchungen die belegen, dass Menschen im Durchschnitt ca. 125 bis 150 Wörte pro Minute sprechen und ca. 10 mal schneller denken. D.h. je weiter wir uns vom ersten Impuls – nämlich der Frage – entfernen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Gehirn des Befragten sich schon mit etwas anderem beschäftigt und eine beobachtete Verhaltensweise eher damit zusammenhängt.

Die 5-Sekunden-Regel ist also ein Erfahrungswert.

Cluster erkennen

Ein weiterer wichtiger Grundsatz für das Erkennen einer Täuschung bzw. einer Unwahrheit ist, dass die so genannten täuschenden Verhaltensweisen (verbal und nichtverbal) gehäuft auftreten müssen.

Gehäuft heißt in diesem Fall, dass die täuschende Verhaltensweise nach einem Trigger (also einer Frage) mindestens zweimal auftreten muss.

Das liegt daran, dass ein einmaliges Auftreten auch gut und gerne auf die typischen Verhaltensweisen der jeweiligen Person zurückzuführen sein könnte.

Typische “unehrliche” Verhaltensweisen

Wie bereits angedeutet findet Kommunikation immer auf einer verbalen und auf einer nichtverbalen Ebene statt. Dem entsprechend können die Anzeichen trügerischen Verhaltens ebenso von verbaler und nichtverbaler Natur sein.

Wie aber bereits als Teil der Methodik erläutert: Eine verdächtige Verhaltensweise allein und ohne einen sehr spezifischen Trigger ist nichts sagend, weil die meisten Verhaltensweisen in vielen Fällen auch ohne verräterischen Bezug vorkommen.

Verbale Anzeichen

Verbale Anzeichen sind in der Regel einfacher zu erkennen und auch in ihrer Bedeutung einfacher zu verstehen. Darüber hinaus können wir diese wie gesagt auch sozusagen “aus der Ferne” analysieren, also z.B. indem wir uns die Fragerunden verschiedener Analysten-Calls oder die Webcasts von Roadshows anhören oder die Transkripts davon aufmerksam durchlesen… viele Unternehmen bieten ja inzwischen diese Möglichkeiten.

Bei der Analyse einer Antwort auf eine Frage sollten wir vor allem auf die folgenden verbalen Hinweise achten:

• Nichtbeantwortung der Frage (d.h. die Person antwortet, ohne die eigentliche Frage zu beantworten)
• Kein explizites Abstreiten eines Vorwurfs (nicht-spezifisches Abstreiten “So etwas würde ich nie tun” oder Verpacken des “Nein” ist eine ausschweifende Antwort)
• Widerwilliges Beantworten der Frage (“Ich bin nicht sicher, ob ich das beantworten kann” oder “Ich weiß nicht, ob ich die richtige Person bin, um diese Frage zu diskutieren”)
• Die Frage wiederholen (Indikator, dass der Befragte sich erst eine Antwort überlegen muss)
• Aussagen, die die Frage nicht beantworten (“Ich bin froh, dass Sie das fragen” oder “Das ist eine gute Frage”)
• Inkonsistente Antworten
• In den Angriffsmodus übergehen (“Wie lange machen Sie diesen Job eigentlich schon?” oder “Warum verschwenden Sie meine Zeit mit solchen Fragen?”)
• Unpassende Rückfragen
• Zu spezifische Antworten (CEO antwortet auf die Frage nach der Umsatzentwicklung im letzten Quartal: “Ich bin froh, dass Sie das fragen (erstes Anzeichen). Unsere Inlandsverkäufe haben sich besser entwickelt, als erwartet.” Zur Info: Inlandsverkäufe repräsentierten nur 10% des Gesamtumsatzes, also eine absichtlich irreführende Information)
• Überfreundliches Verhalten, z.B. ein Kompliment (“Übrigens eine schicke Krawatte”) als Teil der Antwort auf die Frage
• Verharmlosen (“Warum ist eigentlich jeder so beunruhigt deswegen?”)
• Beschwerden über den Prozess (“Warum fragen Sie mich?” oder “Wie lange wird das hier noch dauern?”)
• Angebliche Verständnisschwierigkeiten bei einfachen Fragen (“Können Sie die Frage nochmal wiederholen?”)
• Verweis auf die Vergangenheit (“Wie in unserem letzten Quartalsbericht nachzulesen…”)
• Verweise auf Gott (“Ich schwöre bei Gott”)
• Selektives Erinnern (“Nicht soweit ich mich erinnern kann” oder “Meines Wissens nach nicht”)
• Relativierungen (“Um ehrlich zu sein…” oder “Vermutlich…”)
• “Überzeugende” Statements: (“Ich habe eine sehr gute Reputation” oder “Ich mache das bereits seit 20 Jahren und weiß, was ich tue”). Diese Antworten sind sehr gefährlich, weil wir oft eine starke Tendenz haben, diese Antworten zu glauben. Das beste hier ist einfach der Aussage zuzustimmen und wieder zur Frage zurückzukehren

Nichtverbale Anzeichen

Nichtverbale Anzeichen einer Täuschung sind im Vergleich zu den verbalen Anzeichen viel schwieriger zu deuten. Das liegt daran, dass viele der Anzeichen auch unabhängig von einem bestimmten Trigger verhältnismäßig oft vorkommen (z.B. weil es einfach eine Eigenart der betreffenden Person ist) und deshalb nicht zwangsläufig mit einer Lüge in Verbindung gebracht werden können. In diesem Fall ist es also umso wichtiger, auf eine Häufung der Anzeichen (Cluster) zu achten.

Hier die am häufigsten vorkommenden nichtverbalen Hinweise auf eine Täuschung bzw. Unwahrheit:

• Antwort mit Verzögerung
• Inkonsistenz zur verbalen Antwort (z.B. Nein sagen und dabei nicken)
• Hand vor Augen oder Mund halten
• Schlucken oder Räuspern
• Bewegungen der Hände und des Gesichts (z.B. Lippen lecken, an den Ohren ziehen, am Kopf kratzen)
• Bewegungen des Ankerpunktes (z.B. unruhiges Herumrutschen auf dem Stuhl oder – falls stehend – tippeln von einem Fuß auf den anderen)
• “Pflegende” Gesten (z.B. die Krawatte zurechtrücken oder die Ärmel richten)

Wie ihr seht, gibt es eine ganze Reihe an verbalen und nichtverbalen Verhaltensweisen, die auf eine Täuschung in Bezug auf die gestellte Frage hindeuten können. Mit Sicherheit habt ihr viele dieser Taktiken und Anzeichen im Laufe der Zeit bereits beobachtet, könnt diese allerdings nun viel bewusster einordnen.

Unbeabsichtige Botschaften: Die Wahrheit in der Lüge

Wenn ein Manager die Fakten nicht auf seiner Seite hat, sich aber mit entsprechenden Fragen konfrontiert sieht, entwickelt er oft eine Strategie der bewussten Täuschung. Er könnte z.B. versuchen, den Fragesteller von seiner Integrität zu überzeugen. Oder er könnte versuchen der Frage auszuweichen und auf ein anderes Thema zu sprechen kommen usw.

Was dem Manager vermutlich nicht bewusst ist: In diesem Prozess der bewussten Täuschung offenbart er oft Dinge, die Hinweise auf die wahren Hintergründe geben… so genannte unbeabsichtigte Botschaften.

Beispiel Computer Associates

In 2001 brachte die New York Times einen Artikel mit dem Titel “A Software Company Runs Out of Tricks; The Past May Haunt Computer Associates“, in dem es um eine mögliche Bilanzfälschung bei der Firma Computer Associates, damals eine der größten Softwarefirmen, ging.

Um die Vorwürfe – es ging um den systematischen Ausweis zu hoher Umsätze und Gewinne – zu entkräften, erschien CEO Sanjay Kumar noch am selben Tag auf CNBC und sagte das Folgende:

And our new business model, by the way, is two things: It’s a new way of selling and a new way of counting revenue. – Sanjay Kumar (CEO Computer Associates) auf CNBC

Er sagte also hier bereits, dass Computer Associates die Umsätze irgendwie anders zählt, als das normalerweise der Fall wäre. Aber es ging noch weiter:

[…] there’s information on our web site as to why our maintenance numbers are […] at the low end of the range of software companies. And that’s a perfectly plausible answer. […] we’re not doing anything wrong, fundamentally, in our business. – Sanjay Kumar (CEO Computer Associates) auf CNBC

Hier gibt er noch zwei weitere Hinweise: Seine Antwort ist grundsätzlich sehr “plausibel” (aber nicht wahr) und das Unternehmen macht nichts “grundsätzlich” falsches (aber irgendwie schon).

Einige Zeit später wurde Kumar wegen Bilanzfälschung übrigens zu 11 Jahren Haft verurteilt.

Die richtigen Fragen stellen

Nun zum zweiten wesentlichen Thema des Buches neben der Erkennung von Unwahrheiten: Den richtigen Fragen!

Ich habe im Laufe der Jahre so einige Seminare zum Thema Gesprächsführung und Kommunikation besucht. Mir fällt rückblickend auf die Schnelle kein Training ein, in dem nicht ein spezielles Augenmerk auf das Stellen offener Fragen gelegt wurde. Es heißt, dass offene Fragen am besten dazu geeignet sind, um – in Verbindung mit gutem Zuhören – eine Beziehung zu einer anderen Person aufzubauen… was natürlich auch richtig ist.

Allerdings müssen wir, um Täuschungen zu erkennen, auf einen etwas breiteren Werkzeugkasten an Fragetechniken zurückgreifen und ggf. auch die von den Kommunikationsexperten so verpönten geschlossenen Fragen (Ja/Nein-Fragen) zur Anwendung bringen.

Hier eine kleine Übersicht der nützlichsten Fragetypen:

Offene Fragen (open-ended)

Offene Fragen liefern uns die Basis für ein Gespräch bzw. eine Diskussion und helfen uns dabei, bestimmte Themenfelder zu untersuchen und an bestimmten Punkten weiter in die Tiefe zu gehen. Mit offenen Fragen legen wir deshalb oft den Grundstein für unsere späteren, sehr zielgerichteten “Verhörtechniken”.

Beispiel: “Können Sie erklären, was die wesentlichen Ursachen für die negative Gewinnentwicklung im letzten Quartal gewesen sind?”

Geschlossene Fragen (closed-ended)

Mithilfe von geschlossenen Fragen (Ja/Nein-Fragen) können wir ganz spezifische Fakten überprüfen und konkrete Hinweise auf eine trügerische Handlung oder auch eine Verharmlosung bestimmter Fakten durch das Management erhalten.

Beispiel: “Ist der Gewinneinbruch auf eine schlechte operative Performance zurückzuführen?”

Vermutende Fragen (presumptive)

In einer vermutenden Frage stellen wir eine Behauptung auf und testen diese als Frage getarnt mit unserem Gegenüber. Wir tun also so, als hätten wir eine bestimmte Information aus einer anderen Quelle bereits erhalten und würden uns nun nur noch nach weitergehenden Fakten erkundigen. Ist unsere Vermutung wahr, wird unser Interviewpartner diese entweder ganz ignorieren oder ggf. sogar bestätigen. Ist sie nicht wahr, wird er uns vermutlich korrigieren.

Beispiel: “Welches sind neben der schlechten operativen Performance die wesentlichen Ursachen für den aktuellen Gewinnrückgang?”

Lockfragen (bait)

Mithilfe einer so genannten Lockfrage etablieren wir eine hypothetische Situation, um eine bestimmte Reaktion anzutriggern.

Beispiel: “Wenn wir einige Mitarbeiter ihres Unternehmens befragen würden, gäbe es irgendeinen Grund anzunehmen, dass einer oder mehrere von ihnen sagen würden, dass die operative Performance sich verschlechtert hat?”

Meinungsfragen (opinion)

Mithilfe einer Meinungsfrage versuchen wir unserem Interviewpartner eine Aussage über eine für uns interessante und relevante Fragestellung zu entlocken.

Beispiel: “Was denken Sie über die neuen Kontrollen, die das Unternehmen implementiert hat?”

“Catch-All” Fragen

Die so genannten “Catch-All” Fragen können ganz interessante Ergebnisse zu Tage befördern. Indem wir nämlich ganz offen fragen, was wir aus Sicht des Managers noch wissen sollten, sind wir ggf. in der Lage bisher noch nicht zur Sprache gekommene Unwahrheiten aufzudecken (“Lügen durch Unterlassung”).

Beispiel: “Was habe ich Sie noch nicht gefragt, von dem Sie denken, ich müsste es wissen?”

Die falschen Fragen vermeiden

Die richtigen Fragen stellen ist eine Sache. Gleichzeitig sollten wir bestimmte Arten von Fragen aber auch vermeiden, weil sie uns in der Regel nicht weiter helfen.

In diese Kategorie gehören vor allem negative Fragen, zusammengesetzte Fragen mit denen wir mehrere Informationen gleichzeitig abfragen und Fragen, die zu vage formuliert sind, um uns eine hilfreiche Antwort zu liefern.

Eine negative Frage (z.B. “Sind Sie persönlich für die schlechte operative Performance verantwortlich?”) übermittelt dem Befragten direkt die Botschaft, dass wir auch ein “Nein” als Antwort akzeptieren würden bzw. dieses sogar erwarten.

Stellen wir eine aus mehreren Teilen zusammengesetzte Frage, dann können wir am Ende nicht sicher sein, welcher Teil der Frage eine auffällige Verhaltensweise hervorgerufen hat und an welcher Stelle wir noch weiter nachbohren sollten.

Fazit

In Spy the Lie werden verschiedene Techniken vorgestellt, die die CIA im Rahmen ihrer Befragungen regelmäßig verwendet.

Neben dem Stellen der richtigen Fragen (nicht nur offene Fragen stellen, sondern bewusst auch Lockfragen oder klare Ja/Nein-Fragen verwenden) sind vor allem die verschiedenen verbalen und nichtverbalen Anzeichen einer Täuschung bzw. Unwahrheit relevant.

Das gute für uns Investoren: Auch Analysten Calls, Vorstandsinterviews oder Abschriften ebendieser können mithilfe der in Spy the Lie vorgestellten Methodik auf trügerische Verhaltensweisen analysiert werden.

Ressourcen

• Spy The Lie: Former CIA Officers Teach You How To Detect Deception
• NY Times Artikel zu Computer Associates
• 10 legale Wege der Bilanzmanipulation
• Jockey Stocks: Aktien mit gutem Management finden