Im ersten DIY Investor Artikel zum Thema Unit Economics hatten wir uns die Profitabilität der kleinsten Geschäftseinheit auf Basis der Zahlen aus den Geschäftsberichten angesehen und konnten erkennen, wie profitabel ein Unternehmen im jeweils betrachteten Geschäftsjahr operiert. Was aber nun, wenn ein Unternehmen noch stark wächst und aufgrund hoher Marketingausgaben bzw. Kundenakquisitionskosten (noch) keine besonders attraktiven Margen präsentieren kann? In einem solchen Fall können wir ein Tool namens Customer Lifetime Value (CLTV) nutzen, um die langfristige Profitabilität eines einzelnen Kunden bzw. Abonnenten abzuschätzen.
In diesem Artikel möchte ich deshalb das Konzept des Customer Lifetime Value einmal etwas näher beleuchten. In einem weiteren Artikel werde ich den CLTV außerdem nochmal am Beispiel der flatex AG erläutern. Die Zahlen des größten deutschen Discount-Brokers hatte ich ja bereits zur Illustration der Skaleneffekte verwendet.
Intro: Customer Lifetime Value und Customer Acquisition Cost
Viele Unternehmen generieren mit ihren loyalsten Kunden über viele Jahre hinweg sehr stabile und regelmäßig wiederkehrende Umsätze. Das gilt natürlich insbesondere für Abo-Modelle à la Microsoft, T-Mobile oder Netflix, in gleichem Maße aber ggf. auch für Online-Händler wie Amazon oder Systemgastronomen wie Starbucks. Allerdings – und jetzt kommt die Komplikation – müssen diese loyalen Kunden zunächst einmal vom offerierten Angebot überzeugt werden, wofür ein Unternehmen in der Regel einiges an Geld in die Hand nehmen muss.
Der Customer Lifetime Value ist nun eine Kennzahl, die uns sagt, ob die erwarteten Erträge über die Kundenlebensdauer und die initialen Kosten für die Akquisition des Kunden im richtigen Verhältnis zueinander stehen.
Bevor wir aber in die Details einsteigen zunächst einmal zu den Begrifflichkeiten. Für diejenigen unter euch, die damit noch nicht vertraut sind:
- CLTV steht für Customer Lifetime Value und
- CAC für Customer Acquisition Cost (Kundenakquisitionskosten)
Ersteres wird manchmal auch mit LTV oder CLV abgekürzt, je nach dem, wer gerade darüber schreibt. Für die Customer Acquisition Cost gibt es ebenfalls mindestens zwei alternative Bezeichnungen, nämlich CPA (Cost Per Acquisition) und SAC (Subscriber Acquisition Cost).
Berechnung des CLTV
Wenn ihr außerdem einmal im Internet nach den Begriffen “Customer Lifetime Value”, “CLTV” oder “LTV” sucht, dann findet ihr mehrere verschiedene Definitionen (angefangen beim ARPU). Aus meiner Sicht ist die folgende Definition / Formel für unsere Zwecke am passendsten:
wobei
- ARPU – Average Revenue Per User je Jahr oder Monat (durchschnittlicher Umsatz je Abonnent)
- n – Durchschnittliche Kundenlebensdauer in Jahren oder Monaten (entspricht dem Kehrwert der Abwanderungsquote bzw. Churn Rate, also n = 1/Churn Rate)
- WACC – Weighted Average Cost of Capital (Kapitalkosten)
- Kosten – für den Support des Kunden erforderliche Kosten (fixe und variable), allerdings ohne Berücksichtigung der Marketing- bzw. Akquisitionskosten
- CAC – Customer Acquisition Cost (Kosten für die Akquisition eines Kunden, entspricht den Marketingkosten für die Neukundengewinnung sowie ggf. den R&D Aufwendungen für die Weiterentwicklung des Produkts)
Der Customer Lifetime Value ist also eine Kennzahl, die den Wert eines Kunden für das Unternehmen widerspiegelt (und zwar über die gesamte Zeit, in der dieser tatsächlich Kunde des Unternehmens ist).
Dieser Wert ergibt sich im Wesentlichen aus der Differenz zwischen dem Barwert der Gewinne, die das Unternehmen über die Zeit mit dem Kunden generiert und den Kosten, die es zu Beginn aufwenden muss, um diesen Kunden zu gewinnen.
Um langfristig profitabel zu agieren, dürfen die Kundenakquisitionskosten (CAC) also maximal so hoch sein, wie der Barwert der zukünftigen Gewinne. Ursprünglich wurde der Customer Lifetime Value einmal entwickelt, um die Höhe des Marketingbudgets für ein Produkt oder eine Dienstleistung festzulegen.
Für uns als Investoren ist der CLTV dem entsprechend vor allem für eine Analyse des Geschäftsmodells hilfreich. Frei nach Warren Buffett:
CAC is what you pay, LTV ist what you get.
Tatsächlich hat Warren Buffett in einem seiner Shareholder Letters das Konzept einmal am Beispiel der Auto-Versicherung GEICO erläutert (nämlich im Aktionärsbrief des Jahres 1999 auf den Seiten 5f). Das Konzept hinter LTV und CAC ist also gar nicht so neu, wie uns die fancy Abkürzungen beim ersten Hören erstmal suggerieren.
Customer Lifetime Value: Wesentliche Treiber
Bei der Analyse von möglichen Investments in Wachstumsunternehmen in den Bereichen SaaS, E-Commerce etc. gibt es entsprechend der vorgestellten Formel die 4 Cs , die wir uns im Hinblick auf das Verständnis des Customer Lifetime Value und damit der Unit Economics einmal ansehen sollten:
- Concavity (Effizienz der CAC bzw. der Kundenakquise)
- Churn Rate (Abwanderungsquote)
- Cash Flow (Erträge je Abonnent / Kunde)
- CAGR (WACC bzw. Hurdle Rate)
Unter Konkavität verstehen wir das Gesetz des abnehmenden Grenzertrags, welches die Kundengewinnung in der Regel auszeichnet. Die günstigsten Kunden werden meist über kostenlose organische Wege akquiriert, z.B. über Mundpropaganda oder auch über die Google Suche. Relativ wenig kostet die Akquisition über Social Media oder Affiliate Marketing. Vergleichsweise teuer sind TV-Werbung und Zeitungs-/Magazinanzeigen etc.
Abwanderung (bzw. im Englischen Churn) bedeutet, dass regelmäßig ein gewisser Prozentsatz der Kunden aufhört das Produkt zu kaufen oder die Läden zu frequentieren. Dies hat natürlich einen negativen Einfluss auf den LTV. Beispielsweise haben sich anfangs viele Menschen bei Hello Fresh angemeldet, einfach um das Angebot einmal auszuprobieren, haben dann aber nach ein bis zwei Monaten ihr Abo wieder gekündigt. Hello Fresh hat die Akquise dieser quasi wertlosen Kunden natürlich trotzdem etwas gekostet (vielleicht könnt ihr euch noch an diese Kreditkarten-ähnlichen 30 EUR-Gutscheine erinnern, die vor ein paar Jahren überall verteilt wurden).
Die Cash Flows sind die wiederkehrenden Gewinne, die einem Unternehmen von seinen Abonnenten bzw. Kunden regelmäßig zufließen. Die Cash Flows werden hauptsächlich von der Anzahl der Abonnenten, den Abo-Gebühren (z.B. 20 EUR/Monat vs. 10 EUR/Monat), den Erneuerungszyklen (z.B. monatlich vs. jährlich) und der operativen Marge des Unternehmens bestimmt.
Der CAGR schlussendlich ist der Return, den das Unternehmen erwirtschaften muss. Der CAGR ist i.W. äquivalent zur Hurdle Rate bzw. zum WACC.
Beispiel Customer Lifetime Value: Business Case “Börsenbrief”
Nehmen wir einmal den Business Case “Börsenbrief”, weil er für DIY Investor irgendwann auch einmal ein relevantes Thema sein könnte.
Wenn ich mir den Markt anschaue, dann stelle ich fest, dass es da draußen eine ganze Reihe an regelmäßigen, kostenpflichtigen Publikationen mit Markteinschätzungen, Aktienempfehlungen etc. gibt. Das Geschäftsmodell kann also offenbar profitabel funktionieren. Ich sehe außerdem, dass der durchschnittliche Börsenbrief ca. 20 EUR je Monat kostet (das wäre dann der ARPU) und würde vermutlich einen ähnlichen Preis verlangen wollen / können.
Auf der Kostenseite müsste ich meinen Unternehmerlohn, Software für Buchhaltung/Rechnungswesen (z.B. von Haufe), Internet, Telefon, Abschreibungen für ein Laptop, ggf. Raummiete berücksichtigen.
Dass viele dieser Kosten fix sind, macht das Ganze nun etwas schwierig – weil die spezifischen Fixkosten, also die Fixkosten je Kunde, natürlich auch von der Abonnentenanzahl abhängen (Stichwort Economies of Scale). Sagen wir aber der Einfachheit halber aber einmal, dass die Marge für dieses Geschäft (vor Marketingkosten) bei 50% liegt und dem entsprechend je Kunde ca. 10 EUR pro Monat bei mir hängen bleiben.
Konkavität: Gesetz der abnehmenden Erträge
An Tag 1 habe ich natürlich erstmal keine Abonnenten. Bisher habe ich noch keine Werbung geschaltet und aus diesem Grund kennt auch niemand mein Angebot. Ich benötige also eine Werbekampagne, um meiner Zielgruppe meinen Börsenbrief überhaupt erst einmal präsent zu machen.
Ich kann natürlich im ersten Schritt alle meine Newsletter-Abonnenten per Email darüber informieren. Schlussendlich werde ich zur Skalierung des Geschäfts allerdings auch auf bezahlte Werbung (z.B. über Google Ads oder über Facebook) zurückgreifen müssen.
Grundsätzlich gilt: Je mehr Geld ich für die Akquise ausgebe, desto mehr neue Abonnenten werde ich auch gewinnen. Allerdings ist der Zusammenhang zwischen diesem “Ad Spend” und den neu gewonnenen Abonnenten nicht linear. Jedes Marketing-Instrument hat irgendwo ein Limit. Aus diesem Grund werde ich mit meinem ersten “Marketing-Euro” mehr Kunden gewinnen, als mit meinem 1000sten. (Bis ich überhaupt den ersten EUR für Marketing ausgebe, habe ich ja hoffentlich durch den Newsletter-Verteiler und etwas Mundpropaganda bereits einige Abonnenten sozusagen “for free” gewonnen.)
Der Ertrag (d.h. die Anzahl neu hinzugewonnener Abonnenten) nimmt also mit zunehmenden Werbeausgaben ab. Grafisch ausgedrückt könnte das Ganze dann konzeptionell ungefähr so aussehen:
An irgendeiner Stelle gibt es – wie ihr vielleicht bereits erkennen könnt – einen Wendepunkt. Rechts dieses Wendepunktes gewinnen wir mit jedem EUR zusätzlichem Marketingaufwand nur noch “Kunden-Cash Flows” von weniger als einem EUR hinzu.
Dies ist aus meiner Sicht der erste wesentliche Punkt, den wir uns merken sollten.
Churn Rate bzw. Abwanderungsquote
Darüber hinaus sind nicht alle Abonnenten, die sich neu anmelden, gleich. Es gibt so etwas wie eine Abwanderungsquote bzw. Churn Rate, denn nicht jeder Abonnent ist gleich loyal und profitiert in gleicher Weise vom gemachten Angebot.
Zur Illustration und für dieses Beispiel definieren wir zunächst einmal drei verschiedene Kundentypen (Typ A, B und C):
- 20% der Abonnenten (Typ A) melden sich einfach mal an, um das Angebot auszutesten oder vielleicht auch, um ein kostenloses Gimmick zu erhalten (vielleicht ein eBook, das ich als Lockangebot anbiete). Sie kündigen allerdings bereits nach einem Monat (eine Kündigungsfrist, die für ein SaaS-Angebot in der heutigen Zeit Standard ist)
- 50% der Abonnenten (Typ B) bleiben dem Börsenbrief 6 Monate lang treu, melden sich dann aber doch ab, vielleicht weil sich der Trend gedreht hat und sie nun doch lieber etwas über die heißesten Kryptowährungen erfahren wollen
- 30% der Abonnenten (Typ C) bleiben dem Börsenbrief langfristig treu, sagen wir mal für mindestens 2 Jahre
Hier einmal die grafische Darstellung unter Berücksichtigung der oben angenommenen Marge von 50% (monatliche Cash Flows in EUR):
Die durchschnittliche Kundenlebensdauer n ergibt sich daraus zu etwas mehr als 10 Monaten, was einer durchschnittlichen Abwanderungsquote von ca. 10% (= 1/n) entsprechen würde:
Durchschnittliche Kundenlebensdauer n = 20% x 1 Monat + 50% x 6 Monate + 30% x 24 Monate = 10,4 Monate
Aus dieser Auflistung wird darüber hinaus ein weiterer Aspekt bereits sehr deutlich: Abonnenten vom Typ C sind für mich als Unternehmer weitaus attraktiver als Abonnenten vom Typ A. Ich kann bzgl. meiner Marketing-Aktivitäten natürlich versuchen, primär Abonnenten des Typs C zu gewinnen. Solange ich aber nicht genau weiß, wie ich diese ganz gezielt ansprechen kann, muss ich damit rechnen, auch Abonnenten der Typen A und B anzusprechen.
Diesen Effekt kann ich übrigens auf Basis meiner Newsletter-Abonnenten sehr gut nachvollziehen. Da gibt es diejenigen, die nur kurz auf die kostenlosen Tools zugreifen möchten und sich anschließend direkt wieder austragen. Dann gibt es diejenigen, die erstmal auf dem Verteiler bleiben und sich nach einiger Zeit (meistens bei Versand des nächsten oder übernächsten Newsletters) wieder abmelden und dann gibt es diejenigen, denen die Informationen wirklich etwas bringen und die deshalb für eine lange Zeit dabei bleiben.
Barwert der Cash Flows
Für die Berechnung des Wertes eines einzelnen Abonnenten schauen wir uns zunächst die entsprechenden Barwerte der einzelnen Typen an. Hierfür habe ich einmal einen Kapitalkostensatz von 10% zu Grunde gelegt, die Mindestrendite, die ich benötigen würde, um Kapital in die Akquisition eines Abonnenten zu investieren.
Es ergeben sich daraus die folgenden Barwerte (in EUR):
Im zweiten Schritt müssen wir die Barwerte nur noch entsprechend gewichten, um den Gesamtertrag eines Abonnenten über die durchschnittliche Lebensdauer zu ermitteln:
Barwert der Erträge mit einem durchschnittlichen Kunden = 20% x 9,92 + 50% x 58,36 + 30% x 217,65 = ~96 EUR je Kunde
Im Durchschnitt würde ich also mit jedem akquirierten Abonnenten ca. 96 EUR erwirtschaften. Dieser Wert repräsentiert gleichzeitig natürlich die Obergrenze dessen, was ich für die Akquise neuer Abonnenten ausgeben sollte.
Customer Acquisition Cost (CAC)
Kombinieren wir die Ertragsseite nun mit den Akquisitionskosten, dann erhalten wir das folgende Bild:
Die blaue Linie repräsentiert die gewonnenen Neukunden in Abhängigkeit vom Marketingaufwand bzw. Ad Spend. Wie oben bereits diskutiert, nehmen diese aufgrund der abnehmenden Grenzerträge mit zunehmenden Ausgaben ab. Die gelbe Linie repräsentiert die fiktive Ertragslinie.
Im Schnittpunkt beider Linien sind CAC und Ertrag je hinzugewonnenem Abonnent genau gleich. Werbeausgaben sind bis zu diesem orangenen Punkt hin sinnvoll, darüber hinaus nicht mehr, weil die Cost of Acquisition dann den Barwert des Ertrags übersteigen.
Für eine Akquisition von 100 Abonnenten sähe der resultierende Cash Flow Stream dann ungefähr so aus (für ein Szenario, in dem ich den ökonomisch maximal sinnvollen Betrag für Werbung ausgebe):
Ganz zu Anfang (im Monat 0) werde ich einmal ca. 9.600 EUR ausgeben müssen, um 100 Kunden zu gewinnen. Diese werden mir dann über einen Zeitraum von 24 Monaten erlauben, genau meinen Zielreturn (bzw. meine Hurdle Rate), nämlich 10%, zu erwirtschaften.
Worauf bei der Anwendung bzw. Interpretation des CLTV achten
Ich denke aus dem vorgestellten Beispiel kommt bereits ganz gut heraus, dass die Analyse des Customer Lifetime Value (CLTV) für uns Investoren ein sehr hilfreiches Tool für den Aufbau eines Verständnisses für das Geschäftsmodell eines Unternehmens darstellen kann.
Nichts desto trotz gibt es ein paar Dinge, die wir bei der Nutzung der CLTV-Formel im Hinterkopf behalten bzw. bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigen sollten.
Berechnung des CLTV
- Das Ergebnis einer CLTV-Berechnung ist nur so gut wie die Inputs, die in diese Berechnung einfließen. Gerade bei der Analyse von Outside-In Daten sind die Annahmen oft sehr grob
- In der Regel müssen wir als Investoren mit durchschnittlichen Customer Acquisition Costs arbeiten, obwohl diese natürlich nicht konstant sind (wie am Gesetz des abnehmenden Grenzertrags illustriert)
- Die spezifischen Kosten je Kunde verändern sich mit der Anzahl der Kunden. Bei einer hohen Fixkostenintensität nimmt die Marge mit zunehmender Kundenanzahl stärker zu als bei einer geringen Fixkostenintensität. Wir sollten den Customer Lifetime Value also idealerweise im Zusammenhang mit den Economies of Scale betrachten
Interdependenzen der Treiber
Die einzelnen Variablen der CLTV-Berechnung sind in der Realität nicht unabhängig voneinander:
- Eine Preiserhöhung (eine Erhöhung des ARPU) kann sich negativ auf die Abwanderungsquote auswirken (diese wird zunehmen, weil einige Kunden nicht mehr bereit sind, den höheren Preis zu zahlen)
- Aggressives Marketing (also eine Erhöhung der Customer Acquisition Cost) kann die Churn Rate erhöhen, weil die Qualität der akquirierten Kunden im Durchschnitt sinkt… es gibt nur eine endliche Anzahl guter Marketing-Kanäle (schaut euch hierzu auch nochmal das flatex-Beispiel an)
- Eine Verringerung der Abwanderung durch verbesserten Kundenservice kann (bzw. wird mit Sicherheit) die Kosten erhöhen und dem entsprechend den Gewinn verringern
Darüber hinaus kann sich ein Schwenk hin zu mehr Profitabilität (z.B. auf Drängen des Kapitalmarktes bzw. der Analysten) negativ auf Churn Rate und / oder ARPU auswirken, weil über das aggressive Marketing in höherem Maße auch Wiederholungskäufe angetriggert wurden.
Unternehmenskommunikation und Customer Lifetime Value
- Der Customer Lifetime Value ist im Grunde genommen nur ein Werkzeug für die Verbesserung der Wirksamkeit des Marketings. Wenn Unternehmen das Thema zu sehr als “strategisch” ansehen und entsprechend kommunizieren, dann sollten wir vorsichtig sein, denn ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entsteht aus einem attraktiven Verhältnis zwischen Kundenerträgen und Akquisitionskosten in der Regel nicht (der Online-Broker flatex ist hier vielleicht die Ausnahme)
- In vielen Unternehmenspräsentationen wird trotz geplantem Wachstum mindestens von konstanten Metriken ausgegangen, obwohl das aufgrund der Zusammenhänge eher unwahrscheinlich erscheint (CAC nicht konstant bei einer Verdopplung oder sogar Vervielfachung der Wachstumsziele)
- Organisch gewonnene Kunden schneiden typischerweise bei fast allen Metriken besser ab. Sie haben in der Regel einen höheren Nettogegenwartswert, eine höhere Umwandlungsrate, eine geringere Abwanderung und sind zufriedener als Kunden, die durch Marketingausgaben gewonnen wurden. Unternehmen mit zu starkem Fokus auf den CLTV laufen Gefahr, die Nutzung effizienterer Marketing-Techniken zu vernachlässigen (z.B. virale Kampagnen oder klassische Öffentlichkeitsarbeit)
- Bei Unternehmen mit zu starkem Fokus auf die Maximierung des CLTV kann die langfristige Wettbewerbsfähigkeit gefährdet sein. Höhere Marketingausgaben erfordern in der Regel eine höhere Marge und daraus resultierend einen höheren Endkundenpreis. Dieser “Margenschirm” kann wie eine Einladung an die Konkurrenz wirken, mit einem besseren und effizienteren Modell der Kundengewinnung an den Markt zu gehen
- Die CLTV-Formel für eine Prognose zu verwenden, kann gefährlich sein
More and more money will go into making a great customer experience, and less will go into shouting about the service. Word of mouth is becoming more powerful. If you offer a great service, people find out. – Jeff Bezos
Fazit
Der Customer Lifetime Value (CLTV) ist eine Kennzahl mit deren Hilfe wir als Investoren die Profitabilität eines einzelnen (durchschnittlichen) Kunden für ein Unternehmen einschätzen können. Dabei werden die erwarteten Erträge über die gesamte Kundenlebensdauer genauso berücksichtigt, wie die anfänglichen Akquisitionskosten.
Habt ihr eine Meinung zum Customer Lifetime Value? Was haltet ihr von der Kennzahl für die Unternehmensanalyse?
