In unserem diesjährigen Sommerurlaub hatte ich mir nochmal das Buch von Sam Walton über die Entstehung und Entwicklung von Wal-Mart vorgenommen… und bin dabei über Umwege bei zwei weiteren Büchern über die Erfolgsgeschichten US-amerikanischer Retail-Ikonen gelandet: Bei My Father’s Business über Dollar General (das Pendent des 1-Euro Shops hierzulande) und bei Built from Scratch über die Baumarktkette Home Depot.
Alle drei Bücher geben dem Leser unzählige Einblicke in die wesentlichen Erfolgsfaktoren im Einzelhandelsgeschäft. Insbesondere geht es hier um Ladengrößen, Flächennutzungen, Preissetzung, Unit Economics und – nicht zu vergessen und am allerwichtigsten – einen guten Kundenservice, der auf einer entsprechenden Unternehmenskultur basiert… und nebenbei natürlich auch einfach um sehr spannende Lebensgeschichten.
Im folgenden gehe ich einmal auf ein paar mir in Erinnerung gebliebene Details aus den verschiedenen Büchern ein… aber lasst euch aber gesagt sein: Es gibt da noch viel viel mehr Interessantes über das Einzelhandelsgeschäft zu lernen… ich jedenfalls habe das Gefühl, dass ich mich in der Branche nun ein ganzes Stück besser auskenne, als vor der Lektüre der drei Bücher. 🙂
Walmart: Made in America
Fangen wir mal mit dem größten Player an. Wal-Mart ist heutzutage mit über 550 Mrd. USD Umsatz und über 2 Mio. Mitarbeitern soweit ich weiß das größte Unternehmen der Welt. Dass die Firma irgendwann mal an diesem Punkt ankommen würde, hatte sich vermutlich selbst Sam Walton damals nicht träumen lassen. Made in America wurde übrigens bereits im Jahr 1992 veröffentlicht, also im Jahr von Sam Waltons Tod.
Als Wal-Mart in den frühen 1950er Jahren (damals noch unter dem Namen “Walton’s Five and Dime” bzw. “Walton’s 5&10”) die ersten Franchise-Läden aufmachte, war das Discount-Konzept noch komplett neu.
Bereits wenige Jahre später allerdings, Anfang der 1960er Jahre – als Sam Walton den ersten Store unter dem Namen Wal-Mart eröffnete – gab es tatsächlich bereits einige Wettbewerber mit ähnlichen Konzepten: S.S. Kresge bzw. Kmart (damals bereits nach wenigen Jahren mit 250 Läden und 800 Mio. USD Umsatz) sowie auch Woolco, um nur einige zu nennen.
Während Kmart und andere ihre Läden allerdings vom Start weg über das gesamte Land verteilten – inklusive der daraus resultierenden Komplexitäten in Bezug auf die logistische Versorgung und die Verhandlungen mit möglichen Lieferanten etc. – fokussierte sich Sam Walton zunächst auf kleine Städte in der näheren Umgebung, die er alle kosteneffizient aus seinem Zentrallager in Bentonville heraus beliefern konnte und die ihm darüber hinaus eine größere Verhandlungsmacht gegenüber den lokalen Lieferanten ermöglichten. (Auf diesen Aspekt geht z.B. auch Bruce Greenwald in seiner Wal-Mart Fallstudie im Buch Value Investing etwas detaillierter ein.)
Das frühe Wal-Mart Geschäftsmodell
Hier einmal ein paar der wesentlichen Charakteristika der ersten Wal-Mart Stores (bzw. auch des frühen Wal-Mart-Geschäftsmodells):
- Einkauf von Waren in großen Mengen
- Equity-Beteiligung der Store-Manager mit 2% (damaliges Investment ca. 1.000 USD)
- Fokus auf kleine Orte mit 3.000 bis 7.000 Einwohnern
- Guter Kundenservice und günstigste Preise (Motto: “Günstige Preise mit Zufriedenheitsgarantie”)
- Normaler Aufschlag auf den Einkaufspreis ~30%, darüber hinaus aber auch Weiterverkauf bestimmter Artikel ganz ohne Marge (z.B. Gesundheits- und Kosmetikartikel)
Zu Beginn machte jeder Store im Durchschnitt einen Umsatz von ca. 250-350 Tsd. USD. Nach der Umbenennung entwickelte sich das Geschäft allerdings schnell weiter. Der erste “Wal-Mart” in Rogers, Arkansas (zunächst 1.620m², später vergrößert auf 12.500m²) machte bald einen Umsatz i.H.v. ~1 Mio. USD, der 5. Wal-Mart Store in Conway, ebenfalls in Arkansas, erreichte später sogar ein Niveau von ~10 Mio. USD.
Wachstum und Innovationen bei Wal-Mart
Insgesamt wird die Wachstumstrajektorie von Wal-Mart in den 1960er und 1970er Jahren recht detailliert dargestellt. Wir erfahren z.B. genau, zu welchem Zeitpunkt Wal-Mart die ersten professionellen Manager eingestellt hat. Beispielsweise kam der erste VP of Operations gegen Ende der 1960er Jahre an Bord, als das Geschäft gerade aus ca. einem Dutzend Wal-Marts sowie 15 der ursprünglichen Ben Franklin Franchises bestand.
Natürlich hat sich das Konzept über die Jahre stark weiterentwickelt… zwischenzeitlich gab es die Familiencenter in größeren Städten (großflächigere Läden mit einem Umsatz von ~2 Mio. USD), heute die so genannten Supercenter inklusive eines umfangreichen Lebensmittelangebots (gab es damals noch nicht). Der ursprüngliche Erfolg der Kette lässt sich aber vermutlich insbesondere auf die Strategie der ersten Jahre und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile (Economies of Scale und lokale Netzwerkeffekte) zurückführen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor: Sam Walton scheute sich nicht, innovative Ansätze und Ideen von anderen Wettbewerbern zu kopieren: Das Konzept, in dem sich die Kunden die Produkte selbst aus den Regalen nehmen und am Ausgang an der Kasse bezahlen, hatte er sich beispielsweise bei einem seiner unzähligen Besuche von Wettbewerber-Läden abgeschaut.
Dollar General: My Father’s Business
Das Buch My Father’s Business stammt aus der Feder von Cal Turner Jr., dem langjährigen CEO von Dollar General (und Enkel des Gründers), und deckt von den Anfängen der Kette, über seinen Einstieg in die Firma im Jahr 1965 bis hin zum quasi erzwungenen Abgang als CEO im Jahr 2003 die gesamte frühe Historie von DG ab.
Kurz zu Dollar General: Im Grunde genommen handelt es sich dabei um das Original des auch hierzulande bekannten 1-EUR-Shop Konzepts (nur in US-Dollar natürlich 🙂 ).
Etwas konkreter: Das Konzept basiert auf dem Verkauf von Produkten zu einem Preis von einem USD… angelehnt an die damaligen Schlussverkäufe der großen Kaufhäuser (Department Stores), bei denen viele Produkte für einen Sonderpreis von 1 USD rausgehauen wurden.
Einer der wesentlichen Vorteile dieses Konzepts in der Breite damals war das Nicht-Vorhandensein elektronischer Kassen. Der Verkaufsvorgang wurde also durch die simple Preisgestaltung stark vereinfacht und beschleunigt.
Darüber hinaus gab es bei Dollar General – jedenfalls zu Beginn – kein festes Produktangebot. Im Gegenteil wurden alle möglichen Waren in großen Stückzahlen in die Läden gestapelt, wenn sie im Einkauf zu extrem günstigen Konditionen erworben werden konnten.
Charakteristika des Geschäftsmodells von Dollar General
Auch hier ein paar Eckdaten zum Geschäftsmodell von Dollar General (in den 1970er Jahren):
- ~60% der verkauften Waren entfielen zu Beginn auf unregelmäßige Waren und Auslaufartikel
- Ein typischer Dollar General Store hatte eine Verkaufsfläche von ca. 3.500 m² und erwirtschaftete einen Umsatz von ~150.000 USD pro Jahr
- Ein neuer Laden konnte in ca. 4 Tagen ausgestattet und eröffnet werden
- Der Standort der Läden spielte keine große Rolle, wobei DG allerdings irgendwann feststellte, dass die Umsätze generell höher ausfielen, wenn sich das Geschäft sich im direkten Umfeld eines Wal-Mart Stores befand
- Der Fokus lag auf ländlichen Gebieten bzw. Kleinstädten mit einer Bevölkerungszahl unterhalb von 10.000 Einwohnern
- Läden, die nach maximal 3 Jahren nicht die Gewinnschwelle erreichten wurden konsequent geschlossen. Das dauerte in der Regel nur einen einzigen Tag
- Der Mark-up auf den Einkaufspreis lag bei 20% (versus 30% bei Wal-Mart), die Zielmarge (EBIT) bei ca. 5% abzüglich der flexibel ansetzbaren Werbekosten
After three years, if a store wasn’t making money, we closed it, and while it took us four days to open a store, we could close one in a day and move on! – Cal Turner Jr.
Wachstumsschmerzen
Durch zwei größere Übernahmen (PN Hirsch in 1983 und Eagle in 1985) und das gleichzeitig weiterhin voranschreitende organische Wachstum hatte Dollar General in den 1980er Jahren mit einigen operativen Problemen zu kämpfen.
Zum einen war das Logistiknetz nicht mehr optimal aufgestellt… die neuen Stores in Florida mussten beispielsweise aus den Lagerhäusern in Arkansas (Scottsville und Dumas) beliefert werden.
Zum anderen stellte die Integration der akquirierten Unternehmen und die Umfirmierung der Stores für Dollar General eine große Herausforderung dar (allein im Rahmen der Eagle-Akquisition sollten mehr als 200 Stores in weniger als 6 Monaten umgestellt werden).
Die Aufgabe war insbesondere auch deshalb schwierig, weil die Unternehmenskulturen nicht wirklich zusammenpassten. Die operativen Kosten eines Hirsch- und eines Eagle-Stores waren substantiell höher, als die eines durchschnittlichen DG-Stores, was unter anderem auch an den zunehmenden Diebstählen von Angestellten lag (der Fachbegriff hierfür lautet “Schwund” bzw. im Englischen “Shrinkage”).
Im Zuge der Aufarbeitung der Problemstellungen und der folgenden “Aufräumarbeiten” wurden ca. 400 unehrliche Mitarbeiter entlassen… teilweise inkl. einer vorübergehenden Inhaftierung. Es wurde ein so genanntes zentrales “Loss Prevention Department” eingerichtet, um die internen Diebstähle in den Griff zu bekommen. Das Problem besserte sich allerdings erst dann merklich, als das Department im Jahr 1991 wieder aufgelöst und das Thema zurück an die Stores delegiert wurde (das Shrinkage reduzierte sich anschließend merklich von 3,1 auf 2,4% vom Umsatz).
Die Fluktuation unter den Managern und Angestellten erreichte zu dieser Zeit ein Niveau nördlich der 200%-Marke. Im Durchschnitt änderte sich also die Besetzung jeder Stelle ungefähr zweimal pro Jahr.
I always thought that when a retailer began complaining about customer loyalty, he had somehow fallen short of earning that loyalty. – Cal Turner Jr.
Auch die Controlling-Systeme sind in der Zeit nicht entsprechend mitgewachsen. Dies wurde zum Leidwesen vieler Aktionäre erst dann offensichtlich, als der damalige Auditor eine Verletzung der Covenants in den Kreditverträgen feststellte und deshalb die Veröffentlichung der Bilanz verschoben werden musste. Ohne einen entsprechenden Waiver (eine temporäre Vereinbarung mit den Banken) hätte Dollar General in dieser Situation auch gut und gerne in die Insolvenz (Chapter 11) gezwungen werden können.
In dieser Zeit trieb Cal Turner Jr. auch die Einführung professioneller Planungsinstrumente voran, insbesondere die Einführung einer strategischen Planung. Wie viele andere Manager vor (und nach) ihm, musste aber auch Turner bald feststellen, dass schöne Strategien und Mission Statements nur einen Wert besitzen, wenn sie einen echten (positiven) Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Operations des Unternehmens haben (der Satz “Culture eats Strategy for Breakfast” hat sich also auch hier bewahrheitet).
We learned the lessons of strategic planning and the applications of mission statements as we went, and one of the key lessons was that neither was worth much unless it had a positive impact on the culture and operations of the company. – Cal Turner Jr.
Home Depot: Built from Scratch
Wer sich für Investments in Baumärkte interessiert, der sollte unbedingt Built from Scratch lesen. Home Depot, die größte US-amerikanische Baumarkt-Kette, hat in ihrem Bereich den Heimwerkermarkt nämlich ebenso revolutioniert, wie Wal-Mart und Dollar General die traditionellen Gemischtwarenläden.
Die beiden Gründer von Home Depot, Bernie Marcus und Arthur Blank, hatten zuvor bereits Erfahrungen im Baumarkt-Bereich gesammelt. Marcus war CEO, Blank VP of Finance bei der kleineren Kette Handy Dan.
Nachdem beide im Jahr 1978 aufgrund interner Streitigkeiten mit dem CEO der Muttergesellschaft Daylin Inc. gefeuert worden waren, stellten sie mit Hilfe des Investment-Bankers Ken Langone eine 2 Mio. USD starke Finanzierung für die Gründung einer neuen Baumarktkette auf die Beine.
Now we are going to go raise the $2 million at 50 percent. Let’s put together a group of investors […]. I am going to get my 5 percent, you guys are going to have 45, and the next investors will get 50 percent. – Ken Langone
Mit dem ursprünglich geplanten Ankerinvestor Ross Perot konnte sich Marcus am Ende nicht einigen bzw. anfreunden, da dieser – wie vorher schon Sanford Sigoloff bei Daylin – zu viel Einfluss auch auf relativ unbedeutende Unternehmensentscheidungen nehmen wollte.
Charakteristika des Geschäftsmodells
Im Vergleich zu Handy Dan, der Baumarkt-Kette bei der Bernie Marcus und Arthur Blank vor der Gründung von The Home Depot beschäftigt waren, sah das neue Konzept komplett anders aus.
Während die Handy Dan-Geschäfte eine Fläche von ca. 30.000 bis 35.000 sqft hatten und mit einem relativ kleinen Sortiment einen durchschnittlichen Umsatz von ~3 Mio. USD erzielten (vergleicht das mal mit den ersten Zahlen von Wal-Mart und Dollar General weiter oben), planten Marcus und Blank für The Home Depot mit riesigen Lagerhäusern (Fläche von 55.000 bis >80.000 sqft), engen Gängen und bis unter die Decke vollgepackten Regalen.
Leicht nachzuvollziehen, dass der wesentliche Erfolgsfaktor für das Geschäftsmodell in einem hohen Absatz und einer möglichst starken Degression der Fixkosten lag… und dass diese positiven Skaleneffekte natürlich mit sehr wettbewerbsfähigen Preisen erst erkauft werden mussten.
Hier nochmal ein paar weitere Details zum Geschäftsmodell:
- Große Märkte mit engen Gängen, bis zur Decke vollgestopften Regalen (Fläche bis ~80.000 sqft) und “Lagerhaus-Flair” (also keine lichtdurchfluteten, sauberen Hallen)
- Resultierender Gesamtumsatz von ~7 bis >10 Mio. USD je Markt (ggü. ca. 3 Mio. USD bei Handy Dan)
- Sehr wettbewerbsfähige Preise mit Angeboten und Schnäppchen quasi an jeder Ecke des Marktes
- Geringe Bruttomarge von ~29-31% (im Vergleich zu ca. 42-47% bei den Wettbewerbern)
- Effizientes Advertising mit Aufwendungen in der Größenordnung <1,5% vom Umsatz (zu Beginn oberhalb von 3%)
- Hochqualifiziertes Personal, das nicht nur die Waren bewegte, sondern auch dem handwerklich wenig begabten Kunden bei fast jeder Reparatur oder Verbesserung helfen konnte (“The key is not to make the sale. The key is to cultivate the customer.”)
- Eine Unternehmenskultur, die unternehmerische Entscheidungen auf Laden-Ebene ermöglicht und dem Markt-Personal große Entscheidungsfreiheit gibt
Meanwhile, the business plan that Arthur wrote – and I goosed – envisioned stores doing $9 million each in annual sales. Well, we never did $9 million. Within a year and a half of opening, the first two stores together were grossing $25 million, which was unheard of in the business, and we were developing a profitable bottom line. – Bernie Marcus
Es gibt eine ganze Reihe an Gründen, warum Home Depot so viele Baumärkte in einer so kurzen Zeit eröffnen und so schnell wachsen konnte:
- Einkauf: Home Depot hatte eine enorme Einkaufsmacht und war so in der Lage, die bestmöglichen Einkaufspreise zu verhandeln. Die meisten Lieferanten lieferten darüber hinaus direkt an Home Depot, ohne dass ein Großhändler oder Ähnliches zwischengeschaltet werden musste
- Logistik: Home Depot hatte eine sehr effiziente Supply Chain und dadurch einen Frachtkostenvorteil
- Finanzielle Stabilität: Home Depot hatte eine Bilanz, die stark genug war, um das Wachstum stemmen zu können, obwohl die vorhandenen Ressourcen dabei natürlich regelmäßig aufgezehrt bzw. bis an die Grenze ausgereizt wurden
- Infrastruktur bzw. Personal: Home Depot plante sein Wachstum Jahre im Voraus und investierte deshalb vorab Kapital und Ressourcen in den Aufbau des für die Expansion erforderlichen Personals
We did not want to be overrun by the market before our concept had a fair chance. – Bernie Marcus
Der “People Aspect”
Es ist quasi ein Naturgesetz, dass gute und funktionierende Geschäftsmodelle über die Zeit von Wettbewerbern nachgeahmt und kopiert werden. Das war zwar auch im Fall von Home Depot nicht anders. Allerdings konnte selbst der beste Wettbewerber (Lowe’s) nur einen Teil des Konzepts erfolgreich übernehmen.
Baumärkte in der entsprechenden Größe zu bauen und mit einem vergleichbaren Sortiment auszustatten ist natürlich durchaus möglich (wenn auch vielleicht nicht mit einem so durchoptimierten Standort- und Logistiknetz). Vergleichbare Produkte in die Regale zu stellen ebenfalls. Schwierig wird es bei der Etablierung einer vergleichbaren Unternehmenskultur, dem wesentlichen Treiber für einen (außergewöhnlich) guten Kundenservice.
If all those things have become a commodity, why is The Home Depot still so successful? It is the culture, it is the people. – Arthur Blank
Bernie Marcus und Arthur Blank sprechen in diesem Zusammenhang von einer sehr engen Bindung zu Mitarbeitern und Kunden… und zwar einer Bindung, die sich nicht nur auf einer intellektuellen Ebene abspielt, sondern auch eine starke emotionale Komponente besitzt.
After all, we are talking about people. And people need bonds with each other.
Ganz praktisch spiegelte sich dieser kulturelle Aspekt (das Streben nach einer emotionalen Bindung zu den Mitarbeitern) u.a. in den folgenden praktischen Ausgestaltungen wider:
- Weiterbildung: Es gab eine ganze Reihe an Seminaren für die Mitarbeiter, um Fachkenntnisse über die verschiedenen Abteilungen zu erlernen (z.B. die Küchenabteilung etc.)
- Faire Bezahlung: Die Bezahlung erfolgte anhand der Produktivität und der Fähigkeiten der Mitarbeiter
- Mitarbeiterbeteiligung: Es gab Mitarbeiteraktien, die risikolos zu einem Abschlag von 15% ggü. dem aktuellen Marktpreis erworben werden konnten. Risikolos bedeutete, dass Home Depot die Aktien zum gezahlten Preis auch wieder zurücknehmen würde, wenn gewünscht (z.B. für den Fall eines Kursverfalls unter den ursprünglichen Kaufpreis)
- Vertrauen: Das zugrunde gelegte Wertesystem und das vermittelte Wissen über die relevanten Aspekte des Jobs ermöglichten es Home Depot, den Mitarbeitern ein hohes Maß an Vertrauen entgegenzubringen und diese frei agieren zu lassen
If you can operate with that kind of trust, you don’t have to micromanage. And people will do more good for the company than anyone could ever dictate. – Bernie Marcus
Wie wichtig eine funktionierende Unternehmenskultur inkl. eines entsprechenden Wertesystems ist, zeigt das Beispiel Bowater (eine Home Depot-Akquisition aus dem Jahr 1984).
Kulturell waren beide Unternehmen so unterschiedlich wie Tag und Nacht. Während die Manager der Home Depot Märkte ihre Tage sozusagen auf dem “Shop Floor” verbrachten und Probleme für die Kunden lösten, saßen die meisten Bowater-Filialleiter in ihren Büros und beschäftigten sich mit Papierkram.
Konsequenz: Am Ende mussten fast 95 Prozent der ursprünglichen Bowater-Mannschaft entlassen und ein Großteil des Wertes der Akquisition abgeschrieben werden.
Mit am interessantesten ist aus meiner Sicht allerdings die Schlussfolgerung, die das Management von Home Depot aus der misslungenen Akquisition von Bowater (und einigen generellen Problemen mit der Mitarbeiterakquise) zog: Marcus und Blank besorgten sich vom Aufsichtsrat einen Beschluss, der das jährliche Wachstum der Kette auf maximal 25% begrenzte… eben um die negativen Auswirkungen durch die mögliche Einstellung unpassender Mitarbeiter zu begrenzen und die Kultur nicht zu schädigen.
The decisions that came out of that meeting were, first, we would ask the board to pass a resolution that we could not grow at a pace exceeding 25 percent new stores a year. – Bernie Marcus
Links zu den Büchern
- Sam Walton – Made in America
- My Father’s Business: The Small-Town Values That Built Dollar General into a Billion-Dollar Company
- Built from Scratch: How a Couple of Regular Guys Grew The Home Depot from Nothing to $30 Billion
- Außerdem empfehlenswert in diesem Zusammenhang: Der Allesverkäufer: Jeff Bezos und das Imperium von Amazon
