Buch-Review: Who Says Elephants Can’t Dance?

Who Says Elephants Can’t Dance?

How I Turned Around IBM

von Louis Gerstner

Herausgeber: Harper Collins Publ. UK

ISBN: 978-0007170876

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Was wir aus dem Buch mitnehmen

Als Value Investoren begrenzen wir ja unser Investitionsrisiko, indem wir uns im Vorfeld einer Investition das Geschäftsmodell, die Wettbewerbsvorteile etc. eines Unternehmens anschauen.

Who Says Elephants Can’t Dance? – How I turned Around IBM ist – wie der Name schon sagt – ein Buch über den Turnaround von IBM in den 1990er Jahren. In dem Buch beschreibt Autor Louis Gerstner im Detail die Faktoren, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen und vor allem auch wie schwer es ist, eingefahrene und gewachsene Strukturen neu zu ordnen.

Die folgenden Dinge lernen wir aus Gerstner’s Who Says Elephants Can’t Dance?:

• Wie Lou Gerstner als neuer CEO zu IBM kam und welche Probleme IBM zu dem Zeitpunkt hatte
• Wie Gerstner bei IBM mehr oder weniger große Anpassungen an der Strategie vornahm
• Welche Änderungen an der Unternehmenskultur nötig waren, um den Strategiewechsel zu ermöglichen
• Welches aus Gerstner’s Sicht die wesentlichen Learnings aus seiner Zeit bei IBM sind und welches die wesentlichen Faktoren für einen erfolgreichen Turnaround

Mein Review

Who Says Elephants Can’t Dance? ist aus meiner Sicht ein hervorragendes Buch für jeden, der etwas über die Funktionsweise von großen Unternehmen lernen möchte und darüber, welche Anstrengungen teilweise nötig sind, um in solchen Unternehmen etwas zu bewegen.

Gerade für uns Value Investoren, die wir einschätzen möchten, inwieweit ein (ggf. angeschlagenes) Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell und Wettbewerbsvorteil langfristig erfolgreich sein kann, ist ein Verständnis der Dynamiken in solchen Unternehmen sehr hilfreich.

Das Buch legt nicht nur schonungslos die Schwächen solcher Großunternehmen offen (aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass nicht nur IBM so funktioniert wie im Buch beschrieben), sondern macht auch klar, wie lange es ggf. dauern kann, bis sich positive Effekte einstellen. Und vor allem wie stark der Erfolg solcher Unternehmen – auch derjenigen mit signifikanten Wettbewerbsvorteilen – von der Qualität und Vision des Management Teams abhängt.

Hier ein paar Einzelheiten zu den Inhalten von Who Says Elephants Can’t Dance?:

Schwierige Ausgangssituation bei IBM: In den ersten Kapiteln geht Lou Gerstner zunächst auf die schwierige Ausgangssituation bei IBM ein. Zu der Zeit, als er die Stelle als CEO von IBM antrat, war die Firma sehr abhängig von ihrem wichtigsten Produkt, dem Mainframe-Computer. Allerdings tummelten sich hier immer mehr Wettbewerber, die ihre Computer zu teilweise signifikant niedrigeren Preisen anboten. Zusätzlich hatte IBM den Trend hin zu Personal Computern verschlafen und aufstrebenden Rivalen wie Microsoft und Intel quasi das Feld überlassen.

Die ersten Schritte: Anschließend widmet sich Gerstner den ersten Schritten, die er unternommen hat, um die Abwärtsspirale aus schrumpfenden Umsätzen und sinkenden Gewinnen möglichst schnell zu verlassen. Hierzu gehörten unter anderem eine Anpassung an der Organisationsstruktur und am Management Team, Änderungen an der Gehaltsstruktur, ein Revival der Marke IBM, eine Änderung der Preise für den Mainframe usw.

IBM’s neue Strategie: Im zweiten Teil des Buchs geht Gerstner dann auf die größeren Anpassungen an der Strategie von IBM ein. IBM war quasi ein Gemischtwarenladen mit einer extrem großen Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen, aber ohne eine klare strategische Richtung. Die Neuausrichtung beinhaltete unter anderem den Ausbau der Servicegeschäfts sowie der Software-Sparte, beides Segmente, in denen IBM bereits aktiv war, aber keinen konsistenten Marktauftritt, geschweige denn eine konsistente Strategie besaß. Und darüber hinaus natürlich eine Fokussierung auf die wenigen Kerngeschäfte, in denen IBM bereits eine kritische Masse und eine gute Wettbewerbsposition inne hatte.

Kulturwandel: Der dritte Teil dreht sich vor allem um das Thema Unternehmenskultur. Bei IBM hatte sich über Zeit eine Kultur etabliert, die eher auf sich selbst und nicht auf den Kunden ausgerichtet war. Es gab zwar ein paar an sich vernünftige so genannte “Basic Beliefs”, die noch aus der Zeit des IBM-Gründers Thomas Watson stammten. Deren Verankerung in der IBM Kultur entsprach aber nicht mehr den geänderten Anforderungen der Geschäftswelt. Ganz im Gegenteil: Über Zeit war ein großer Bürokratieapparat entstanden, der die “Basic Beliefs” teilweise ad absurdum führte. So konnte z.B. aufgrund des in vielen Prozessen verankerten “Respekts für das Individuum” so gut wie jeder eine Entscheidung blockieren, wenn er oder sie ein Problem damit hatte.

Gerstner musste also ganz am Anfang ansetzen und beschreibt im Detail, wie er und sein Team das Thema Kulturwandel angegangen sind.

Lessons Learned: Zum Abschluss des Buches bringt Gerstner noch eine Reihe an hilfreichen Beobachtungen. Er geht nochmal darauf ein, welches aus seiner Sicht die wesentlichen Faktoren für einen erfolgreichen Turnaround sind.

Über den Autor

Louis Gerstner war lange Jahre CEO von IBM und führte IBM aus seiner sehr schwierigen Lage zu Beginn der 1990er Jahre wieder zurück an die Spitze der IT-Industrie.

Nach seinem Uni-Abschluss stieg Gerstner zunächst bei der Unternehmensberatung McKinsey & Co ein und wurde dort nach ein paar Jahren zum Partner gewählt.

Anschließend wechselte Gerstner zu American Express, wo er 11 Jahre arbeitete, zum Schluss als CEO. Bevor Gerstner dann Anfang der 90er Jahre den CEO-Job bei IBM antrat, verbrachte er noch einige Zeit bei RJR Nabisco, das sich zu der Zeit im Besitz der Private Equity Firma KKR befand.

Als sich abzeichnete, dass KKR die Firma wieder loswerden wollte, nahm Gerstner nach einigem Zögern den Job bei IBM an.

Alles weitere ist Geschichte.

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