Asset Restructuring: Die Restrukturierung der Aktivseite der Bilanz

Wenn wir uns einmal mit der Wettbewerbsintensität in den verschiedenen Branchen beschäftigen, dann wird schnell klar, dass die meisten Unternehmen langfristig nur schwer überleben können, wenn sie sich nicht regelmäßig neu erfinden, ihre Prozesse immer weiter optimieren und ihre Kosten im Griff behalten. Leider ist es in der Praxis oft so, dass bestimmte Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozesse erst dann angestoßen werden, wenn das Unternehmen sich bereits in einer finanziellen Schieflage befindet und gar nicht mehr anders kann. Der erste Schritt im Rahmen einer Restrukturierung besteht meist in der Optimierung des operativen Cash Flows, d.h. in einer verbesserten “Ausnutzung” der bestehenden Vermögenswerte. In diesem Zusammenhang wird auch vom so genannten „Asset Restructuring“ gesprochen.

Restrukturierung von Unternehmen in finanzieller Notlage

Bei der Restrukturierung von in finanzieller Notlage befindlichen Unternehmen – erstmal egal ob ohne oder mit gerichtlichem Verfahren – geht es primär darum, das Unternehmen wieder in die Spur zu bringen (also die Probleme zu “fixen”, wie man im Beratersprech sagt)… meist mit dem Ziel der Erzielung eines nachhaltig positiven (operativen) Cash Flows.

Hierfür gibt es i.W. zwei Optionen, die allerdings in vielen Fällen sequentiell in der dargestellten Reihenfolge angegangen werden:

1. Die Restrukturierung der Aktivseite der Bilanz (“Asset Restructuring” bzw. operative Sanierung)
2. Die Restrukturierung der Passivseite der Bilanz (“Financial Restructuring” bzw. finanzwirtschaftliche Sanierung)

Der Begriff Asset Restructuring bezeichnet den Prozess der Neuordnung und Neuausrichtung der Vermögenswerte eines Unternehmens… daher auch der Bezug zur Aktivseite der Bilanz.

Beim Financial Restructuring geht es im Gegensatz dazu um die Anpassung bzw. Verbesserung der Kapitalstruktur (umgangssprachlich bzw. vereinfacht auch als Entschuldung bezeichnet)… also um die Optimierung der Passivseite der Bilanz.

Im Folgenden möchte ich nun einmal etwas detaillierter auf das so genannte Asset Restructuring eingehen.

Intro: Was ist Asset Restructuring überhaupt?

Die Motivation für ein Asset Restructuring ist in der Regel die Verbesserung der Betriebsabläufe und damit des operativen bzw. freien Cash Flows sowie die bessere und effektivere Ausnutzung von aktuell zu wenig oder gar nicht genutzten Vermögenswerten.

Um wirklich seine volle Wirkung zu entfalten, erfordern solche Verbesserungen typischerweise den Austausch mindestens von Teilen des Managements und / oder die Einbeziehung von externen Turnaround-Experten oder Interimsmanagern.

Zwar gibt es auch viele Berater mit ausgewiesener Expertise im Bereich der operativen Sanierung von Unternehmen (zu nennen wären hier z.B. Alvarez & Marsal, AlixPartners, FTI oder Roland Berger… aber auch die ganz Großen mischen hier natürlich mit). Die tatsächliche Umsetzung scheitert allerdings oft an einer zu behäbigen bzw. unvollständigen Umsetzung der Maßnahmen durch die Verantwortlichen innerhalb des Unternehmens (sprich: Das Top-Management).

Wesentliche Zielsetzungen eines Asset Restructuring

Die Gründe für ein Asset Restructuring können vielfältig sein und reichen von der Notwendigkeit, finanzielle Schwierigkeiten zu überwinden (siehe oben), bis hin zur strategischen Neuausrichtung.

Hier einmal eine Übersicht über die häufigsten Ziele eines Asset Restructuring:

• Erhöhung der Effizienz bzw. des Cash Flows: Durch die Umstrukturierung von Vermögenswerten können Unternehmen ineffiziente Prozesse eliminieren und ihre operative Effizienz steigern
• Verbesserung der Liquidität: Durch den Verkauf von nicht mehr benötigten oder unproduktiven Vermögenswerten kann ein Unternehmen seine Liquidität erhöhen und finanzielle Flexibilität hinzugewinnen
• Abbau von Schulden: Die Einnahmen aus dem Verkauf von Vermögenswerten können zur Tilgung von Schulden verwendet werden, was die Zinsbelastung verringert und die finanzielle Stabilität verbessert (Schnittstelle zum oben angesprochenen Financial Restructuring)
• Fokussierung aufs Kerngeschäft: Unternehmen können sich auf ihre Hauptgeschäftsfelder konzentrieren, indem sie sich von Randaktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts trennen. Dies ermöglicht eine gezieltere Nutzung der Ressourcen und verbessert die Wettbewerbsfähigkeit
• Strategische Neuausrichtung: Unternehmen können ihre strategischen Ziele anpassen, indem sie Vermögenswerte erwerben oder veräußern, die besser zu ihrer langfristigen Vision passen

Maßnahmen bzw. Methoden des Asset Restructuring

Es gibt verschiedene Maßnahmen bzw. Methoden, die Unternehmen im Rahmen des Asset Restructuring durchführen bzw. anwenden können.

Ganz konkret kann das Asset Restructuring (wenn man es etwas generischer definiert) die folgenden Maßnahmen umfassen:

• Ganz generell Maßnahmen zur Verbesserung der operativen Marge (übergeordnet werden hierfür oft die Begriffe “operative Verbesserungen”, “Performance-Verbesserungen” oder “Kostensenkungsmaßnahmen” verwendet), z.B.
  • Anpassung und Automatisierung von Prozessen (ggf. inkl. In- oder Outsourcing von Dienstleistungen und Aufgaben)
  • Rationalisierung bzw. Arbeitsverdichtung
  • Anpassungen am Produktportfolio (z.B. Design-to-Cost, verstärkter Einsatz von Handelsmarken, Vereinfachung über die Reduktion der SKUs)
  • Vermeidung von “Shrink” (d.h. Diebstählen etc.)
  • Einführung eines Global Sourcing-Ansatzes und / oder eines Category-Managements
  • Optimierung der Wertschöpfungs- und Logistikkette
  • Optimierung von Working Capital (Zahlungsziele, Warenbestände) und CapEx
  • Etc.
• Den Verkauf von Assets, also z.B. von Immobilien, einzelnen Maschinen, Tochtergesellschaften etc. Konzepte wie Sale-Leaseback etc. würde ich hier auch mit inkludieren
• Die Akquisition von Vermögenswerten oder ganzen Geschäften bzw. Geschäftsteilen mit dem Ziel einer (substantiellen) Verbesserung der Marktposition und der Hebung von Synergien (ggf. auf Markt- und Kostenseite). Hierbei kann es sich sowohl um eine vertikale, als auch um eine horizontale Erweiterung handeln
• Die Umverteilung von Vermögenswerten bzw. organisatorische Anpassungen (z.B. die Abtrennung von Immobilienbesitz und operativem Geschäft… eins der Lieblingsthemen von Private Equity Investoren)
• Die Stilllegung bzw. Schließung von Produktionsanlagen oder auch ganzen Standorten… z.B. mit dem Ziel der Fokussierung bzw. Konzentration auf profitable Geschäftsteile, des Abbaus von Redundanzen (Stichwort “produktionsnaher Overhead”) etc.

Operative Verbesserungen versus Asset Restructuring

Aus meiner Perspektive sind die Begrifflichkeiten “operative Verbesserungen” und “Asset Restructuring” zwar nicht zu 100% deckungsgleich. Wirklich klar voneinander trennen kann man sie allerdings nach meinem Dafürhalten wiederum auch nicht. Wider besseres Wissen würde ich den Themenkomplex der operativen Verbesserungen einmal als integralen – und zeitlich vielleicht leicht vorgelagerten – Bestandteil des Asset Restructuring ansehen.

Die operative Verbesserungen (Prozessoptimierung, Personalabbau etc.) sind aus meiner Sicht einfach schon deshalb sehr eng mit dem Thema Asset Restructuring verbunden, weil sie typischerweise Teil desselben umfassenden Restrukturierungsprozesses sind.

Während das Ziel der operativen Verbesserungen insbesondere in der Optimierung der operativen Abläufe und der Effizienz des bestehenden Kerngeschäfts besteht, zielt das Asset Restructuring eher auf die “strukturellen” Verbesserungspotenziale ab, also z.B. Neuordnung und Neuausrichtung von Vermögenswerten, die Stilllegung von Anlagen, das Abstoßen von Nebengeschäften etc.

Wesentliche Herausforderungen im Rahmen des Asset Restructuring

Da ein Asset Restructuring – logischerweise – mit einer Reihe an negativen Auswirkungen einhergeht bzw. einhergehen kann, ist eine sorgfältige Planung und Durchführung der Restrukturierung oft kriegsentscheidend. Hier ein paar Beispiele für Themen, die im Rahmen des Prozesses einer besonderen Beachtung bedürfen:

• Bewertung der Vermögenswerte: Eine genaue Bewertung der Vermögenswerte ist entscheidend, um faire Preise zu erzielen und Verluste zu vermeiden
• Marktbedingungen: Die Marktbedingungen können den Erfolg des Asset Restructuring beeinflussen. Beispielsweise können ungünstige Marktbedingungen den erzielbaren Verkaufserlös von Vermögenswerten senken
• Rechtliche und regulatorische Aspekte: Unternehmen müssen sicherstellen, dass alle rechtlichen und regulatorischen Anforderungen eingehalten werden, um negative Konsequenzen zu vermeiden
• Mitarbeiter- und Stakeholder-Kommunikation: Eine klare und transparente Kommunikation mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern ist wichtig, um Unsicherheiten zu vermeiden und Unterstützung für den Restrukturierungsprozess zu gewinnen (gilt insbesondere für Branchen mit einer starken und gut organisierten Mitbestimmung)

Case Study 1: Asset Restructuring bei der Ford Motor Company

In den späten 2000er Jahren sah sich die Ford Motor Company mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, darunter hohe Betriebskosten, fallende Umsätze und Marktanteile sowie eine ineffiziente Produktion. Die globale Finanzkrise verschärfte die Situation weiter und Ford verzeichnete hohe Verluste. Um das Überleben des Unternehmens zu sichern und die Rentabilität wiederherzustellen, startete Ford eine umfassende Restrukturierung. Schlussendlich war Ford sogar der einzige US-amerikanische OEM, der es schaffte, im Zuge der globalen Finanzkrise eine Insolvenz nach Chapter 11 zu vermeiden.

Hier einmal eine Übersicht über die wesentlichsten Maßnahmen im Rahmen des Asset Restructuring (darüber hinaus wurde allerdings auch auf der Passivseite der Bilanz einiges restrukturiert):

Fabrikschließungen und Kapazitätsreduzierung: Ford schloss insgesamt fünf Werke in Nordamerika, Europa und Südamerika, darunter das Werk in Genk, Belgien, und das Werk in St. Paul, Minnesota. Die Schließungen führten zur einer größeren Entlassungswelle weltweit und zur Reduzierung der Produktionskapazität um etwa 25%. Durch die Schließungen und Kapazitätsreduzierungen konnte Ford die jährlichen Betriebskosten um ca. 2 Mrd. USD reduzieren.

Personalabbau und Entlassungen: Ford führte außerdem einen umfangreiches Programm zum Abbau von ca. 20.000 Arbeitsplätzen sowohl in der Fertigung als auch in den Verwaltungsfunktionen durch. Neben den typischen Frühverrentungsprogrammen und freiwilligen Abfindungsangeboten kamen dabei auch betriebsbedingte Kündigungen zum Einsatz (das Abfindungsbudget lag wohl ebenfalls in der Größenordnung von ca. 2 Mrd. USD).

Effizienzsteigerung in der Produktion: Durch die Implementierung eines Lean Manufacturing-Ansatzes (siehe oben) und die Optimierung der Produktionsabläufe gelang es Ford, die Produktivität um größenordnungsmäßig 15% zu steigern. Die weitere Automatisierung der Fertigungsprozesse führte darüber hinaus zu einer Reduzierung der Arbeitskosten um etwa 20%. Die Standardisierung von Arbeitsabläufen und die Schulung der Mitarbeiter in Lean-Methoden trugen dazu bei, die Fehlerquote um 30% zu reduzieren.

Produktportfolio-Optimierung: Ford entschied sich für die Einstellung einer ganzen Reihe an unrentablen Marken und Modellen (u.a. fiel im Jahr 2010 die Marke Mercury weg). Diese Maßnahmen ermöglichten es Ford, sich auf die Entwicklung und Vermarktung von profitableren Fahrzeugen wie SUVs bzw. Pickup-Trucks zu konzentrieren. Die Portfolio-Optimierung trug dazu bei, die Produktionskosten zu senken und die Rentabilität der verbleibenden Fahrzeugmodelle zu steigern.

Asset Sales: Ebenfalls im Jahr 2010 einigte sich Ford mit dem chinesischen Hersteller Geely auf einen Verkauf der Volvo Car Group für insgesamt 1,3 Mrd. USD (der Kaufpreis hatte in 1999 noch bei ca. 6,5 Mrd. USD gelegen).

Case Study 2: Operative Verbesserungen bei Caesars Entertainment

Kurz zum Background: Im Jahr 2008 wurde Caesars Entertainment (damals noch Harrah’s Entertainment) von den Private Equity Firmen Apollo und Texas Pacific Group (TPG) übernommen. Durch die sich im Jahr 2008 entfaltende globale Finanzkrise und die hohe Schuldenlast geriet das Unternehmen (wie Ford auch) schnell in eine finanzielle Notlage.

Im ersten Schritt der Restrukturierung / Reorganisation begann Harrah’s mit einem groß angelegten Asset Restructuring… aus der Historie heraus sozusagen eine Spezialität von TPG.

TPG hatte (bzw. hat immernoch) eine eigene so genannte “Operations Group”, deren Mitglieder sich einzig und allein darauf fokussierten, die operative Performance der Portfoliounternehmen zu verbessern (Apollo im Gegensatz dazu war eher auf die Restrukturierung der Passivseite der Bilanz, das so oben angesprochene “Financial Restructuring”, spezialisiert). Zwischenzeitlich arbeiteten bis zu 10 Lean-Spezialisten von TPG ausschließlich am Harrah’s Case und beschäftigten sich mit teilweise sehr spezifischen Kostenmaßnahmen zur Kostensenkung.

Zwei Beispiele für konkrete Optimierungen durch TPG:

• Einsatz so genannter “Strippers”, also von Mitarbeitern, die vor den Reinigungskräften durch alle Hotelzimmer gingen, um einzig und allein die Bettlaken abzuziehen und einzusammeln (eine der zeitraubendsten und schwersten physischen Tätigkeiten für die hauptsächlich weiblichen Reinigungskräfte)
• Dezentralisierung der Pausenräume für die Mitarbeiter, um Downtime zu reduzieren und die Produktivität zu steigern

Angestoßen wurden außerdem Maßnahmen zur Optimierung des Personaleinsatzes, z.B. zur besseren Schichtplanung (Aussichtung auf Stoßzeiten) sowie weitere zugehörige Maßnahmen (z.B. ein Abwesenheitsmanagement).

Die Maßnahmen beinhalteten allerdings auch härtere bzw. schwieriger umzusetzende Maßnahmen.

Beispielsweise hatte die Culinary Union, eine Gewerkschaft, die etwa 60.000 Beschäftigte in den Kasinos in Nevada (Las Vegas, …) und Atlantic City repräsentiert, noch in 2007 einen sehr attraktiven Tarifvertrag mit Laufzeit bis 2012 ausgehandelt… einen Vertrag, der substantielle jährliche Lohnsteigerungen vorsah. Im Rahmen zäher Verhandlungen verständigten sich die Eigentümer und das Management von Harrah’s mit der Culinary Union darüber, die Lohnsteigerungen für ein Jahr auszusetzen… in der Hoffnug, dass sich bis dahin die wirtschaftliche Lage wieder verbessern würde (diese Maßnahme war zwar im eigentlichen Sinne nicht nachhaltig. Nichts desto trotz half sie aber dabei, die Cash Outflows in 2008 nicht noch weiter ansteigen zu lassen.

Darüber hinaus wurde im Rahmen des Programms der Abbau mehrerer Tausend Arbeitsplätze bei Harrah’s beschlossen und umgesetzt (unter anderem über einen Einstellungsstopp kombiniert mit der natürlichen Fluktuation), was konsequenterweise zu einer Abnahme des Service-Levels, d.h. längeren Schlangen und Wartezeiten führte… wie gesagt ist das Asset Restructuring primär erstmal nicht auf eine nachhaltige Verbesserung, sondern zunächst auf eine schnellstmögliche Kostensenkung ausgelegt.

Auch das Investitionsbudget wurde substantiell zusammengestrichen. In den Jahren 2002 bis 2007 wurden im Durchschnitt noch mehr als 1 Mrd. USD pro Jahr für die Instandhaltung der Hotelzimmer und der Casinos ausgegeben, für 2008 hatte sich Harrah’s außerdem zur Fertigstellung des neuen Octavius Towers am Caesars Palace verpflichtet (Budget ca. 1,1 Mrd. USD). Bis 2010 war das Invest-Volumen bereits bis auf ca. 160 Mio. USD zusammengeschrumpft.

Summa summarum konnten die Eigentümer die Kostenstruktur von Harrah’s zwar substantiell verbessern. Allerdings konnte die Einleitung eines Insolvenzverfahrens nach Chapter 11 inklusive eines sehr umfangreichen Financial Restructurings schlussendlich nicht verhindert werden.

Take Aways Asset Restructuring

Der Begriff “Asset Restructuring” bezieht sich auf die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung des operativen bzw. freien Cash Flows in Unternehmen, die – verschuldet oder unverschuldet – in eine finanzielle Notlage geraten sind.

Ziel eines Asset Restructuring ist die nachhaltige Erwirtschaftung eines positiven Cash Flows und damit die Wiederherstellung der finanziellen Stabilität des Unternehmens.

Durch den gezielten Einsatz verschiedener Methoden kann ein Unternehmen seine Ressourcen nach Umsetzung eines Asset Restructurings im Idealfall besser nutzen und hat sich erfolgreich an veränderte Marktbedingungen angepasst.