Welchen Marktanteil werden sich die chinesischen All-Electric OEMS wie BYD, Xiaomi, Nio etc. in Europa langfristig sichern können? Diese Frage treibt wahrscheinlich viele um, die sich aktuell mit einem Investment in die scheinbar immer noch sehr stark unterbewerteten europäischen Automobilhersteller (Volkswagen AG, Stellantis) beschäftigen.
Bei den reinen Elektrofahrzeugen (BEVs – Battery Electric Vehicles) haben die Chinesen bereits einen Marktanteil von ca. 20% aufgebaut… und das im Wesentlichen mit ein paar Showrooms und ohne größeres Händler- oder Werkstattnetz.
In diesem Zusammenhang kann es aus meiner Sicht deshalb hilfreich sein, einmal in die Vergangenheit zu schauen. In den 1980er Jahren gab es nämlich schonmal einen größeren “Angriff” auf die europäische Automobilindustrie. Damals kam dieser aus Japan und von Herstellern wie Toyota, Nissan, Mitsubishi und Co. Heute alles sehr bekannte und auch bei uns etablierte Marken.
Wie also haben es die Japaner damals geschafft, einen Marktanteil von aggregiert ca. 20% in Europa aufzubauen… und auch zu halten? In diesem Artikel möchte ich mich einmal mit der Beantwortung dieser Frage beschäftigen.
1980er Jahre: Japanische OEMs exportieren nach Europa
Der Eintritt japanischer Automobilhersteller in den europäischen Markt begann bereits in den späten 1950er-Jahren. Nissan wagte 1957 als erster japanischer Hersteller den Schritt nach Europa und wählte den Skyline als Modell für den Markteintritt aus. Toyota exportierte 1963 die ersten 400 Modelle des Crown (eine Limousine).
In den 1980er Jahren nahm die Präsenz japanischer Automarken auf dem europäischen Markt dann massiv zu. Analog zu den chinesischen All-Electric OEMs heute, exportierten die Japaner ihre Fahrzeuge zunächst aus Japan nach Europa… und waren damit sehr erfolgreich.
Insbesondere in den EFTA-Ländern (z.B. Schweiz, Norwegen) erreichten japanische Fahrzeuge teilweise einen Marktanteil von über 30%. In der EU – damals noch EU12 – waren es im Jahr 1989 ca. 9%, ebenfalls bereits sehr ansprechend.
Was man vor allem sehen konnte: In Ländern ohne eigene Automobilindustrie (z. B. Irland, Griechenland) war der japanische Marktanteil zum Teil deutlich höher, als in Ländern mit lokaler Produktion – ein klares Zeichen dafür, dass die lokalen OEMs mit ihren Lobby-Organisationen bereits damals in der Lage waren, ihre Märkte zu schützen und die Politik zu protektionistischen Maßnahmen zu veranlassen.
Protektionistische Gegenmaßnahmen europäischer Länder
Wenn wir in diesem Zusammenhang also einmal etwas tiefer graben, dann finden wir tatsächlich eine ganze Reihe an Handelsbeschränkungen, die dazu gedacht waren, die japanischen Hersteller vom europäischen Markt fernzuhalten. Ich liste einmal kurz auf:
- Übergeordnete Zölle: Es existierte ein genereller Importzoll i.H.v. 10,3% auf alle Auto-Importe aus Japan in die EU
- Nationale Quoten: Viele EU-Länder beschränkten japanische Autoimporte massiv. Frankreich beispielsweise begrenzte den Marktanteil aller japanischen OEMs zusammengenommen auf 3%, Italien legte den Grenzwert sogar auf nur 1% fest
- Freiwillige Exportbeschränkungen (VERs = Voluntary Export Restrictions): Zwischen der EU und dem japanischen Handelsministerium wurden freiwillige Beschränkungen vereinbart… konkret ein Exportlimit von 1,2 Mio. Fahrzeugen jährlich
- Technische Standards als Barriere: Frankreich blockierte über Jahrzehnte die Harmonisierung europäischer Fahrzeugstandards… u.a. auch, um japanische Autos auszubremsen
Die protektionistischen Maßnahmen resultierten – wie nicht anders zu erwarten – in teilweise substanziellen Preisaufschlägen für japanische Fahrzeuge – eine Schätzung bezifferte den volkswirtschaftlichen Schaden für Konsumenten in der EU auf mehrere Mrd. EUR jährlich.
Strategische Reaktion: Aufbau lokaler Montagewerke („Transplants“)
Um die oben beschriebenen Handelshemmnisse zu umgehen und den europäischen Markt nicht aufgeben zu müssen, begannen die japanischen Hersteller in den 1980er Jahren damit, eigene Produktionsstätten (i.W. Montagewerke) in Europa aufzubauen (so genannte “Transplants”). Was für die chinesischen OEMs heute Ungarn ist (wo BYD ja aktuell ein Werk baut), waren damals zu Zeiten des kalten Krieges Portugal, Spanien und das Vereinigte Königreich (UK).
Aggregiert investierten japanische Unternehmen zwischen 1981 und 87 ~60 Mrd. USD in den europäischen Markt.
Hier ein paar Beispiele für die ersten Werke japanischer OEMs in der EU:
- Nissan: Bau eines Werks in Nordengland (1984); Produktion ab 1986; generell aber noch hohe Exportquote (ca. 60%)
- Toyota: Werk in Portugal (1968) und ab 1989 auch in den englischen Midlands
- Honda: Zusammenarbeit mit Rover, später eigenes Werk in Swindon
- Weitere Investitionen u. a. in Spanien, Portugal, Belgien, Türkei, Ungarn
Bis zur Mitte der 1990er Jahre hatten die japanischen OEMs Fabriken in einer ganzen Reihe europäischer Länder etabliert, darunter auch Joint Ventures mit lokalen OEMs, um einen besseren Marktzugang zu erhalten:
Das Toyota Joint Venture mit Volkswagen beispielsweise produzierte in Hannover einen Pickup-Truck mit dem Namen Volkswagen Taro, welcher auf dem Toyota Hilux basierte. Das Joint Venture wurde im Jahr 1997 allerdings aufgelöst, weil sich die Verkaufszahlen nicht entsprechend den Erwartungen entwickelt hatten. Der Nachfolger des Taro ist heute der Volkswagen Amarok.
Logischerweise verfolgten die japanischen OEMs mit dem Aufbau ihrer “Transplants” insbesondere das Ziel, die europäischen Handelsbarrieren zu umgehen. Durch die Etablierung des Binnenmarktes (d.h. keine Handelsbeschränkungen innerhalb der EU) konnten die Japaner z.B. aus UK quasi zollfrei in alle anderen EU-Länder exportieren… so jedenfalls die Hoffnung von Nissan, Toyota und Co.
Darüber hinaus sollte die lokale Produktion den Herstellern natürlich auch beim Marktzugang helfen und die Nähe zum Kunden steigern (über die konkreten strategischen Vertriebsmaßnahmen gleich aber noch mehr).
Die Produktionsstandorte (meist in peripheren Regionen mit schwacher lokaler Konkurrenz) wurden sehr strategisch ausgewählt und waren darauf ausgelegt, Konflikte mit den etablierten europäischen Herstellern zu vermeiden und gleichzeitig von niedrigeren Arbeitskosten zu profitieren.
Zwischen der Mitte der 1980er Jahre und Anfang der 1990er nahm die Produktion japanischer Modelle in Europa um ca. 35% pro Jahr zu, von ca. 50 Tsd. Stück in 1985 auf mehr als 300 Tsd. Stück in 1991:
Probleme trotz lokaler Präsenz: “Local Content” und Anerkennung als „europäisches Produkt“
Wie ihr euch sicher denken könnt: Die wettbewerblichen Hürden verschwanden nicht einfach, nur weil die japanischen OEMs ein paar Montagewerke in England errichtet hatten und nun angeblich europäische Produkte herstellten.
Stattdessen verlagerte sich erstmal nur der Fokus der Diskussion auf ein anderes Thema. Die neuen Kernfragestellungen lauteten: Wie hoch ist eigentlich der europäische Teil der Wertschöpfung in Europa (“Local Content”)? Soll ein in Europa gebautes montiertes japanisches Auto als „europäisches Produkt“ gelten und damit vom Binnenmarkt voll profitieren dürfen? Die lokalen OEMs und deren Lobbyisten hatten hierzu natürlich eine klare Meinung.
Nur am Rande: Die gleiche Diskussion wird ja aktuell in vielen Bereichen ebenfalls geführt (losgetreten von den USA unter Trump, die mit Zöllen auf alle möglichen Produkte ihre lokale Wirtschaft schützen wollen).
Die Debatte um den “Local Content” von in Europa montierten japanischen Automobilen
Die EU definierte „europäische Produkte“ über den sogenannten lokalen Wertschöpfungsanteil (“Local Content”). Damals gab es hier allerdings noch keine EU-weiten Regelungen. Stattdessen definierten die einzelnen Mitgliedsstaaten ihre Anforderungen selbst.
Großbritannien beispielsweise verlangte bei Nissan 60% lokalen Inhalt (bezogen auf den „Ex Works“-Preis), später 80% für die volle Anerkennung als europäisches Fahrzeug.
Etwas problematisch an der Sache: Diese Berechnungsmethode ließ viele Interpretationen zu… z. B. war strittig, ob Verwaltungsaufwendungen, Marketingkosten und auch Margen in die Definition von “Local Content” einbezogen werden sollten.
Der Streitfall Nissan (1988) illustrierte dies sehr gut: Als Nissan nämlich seine in Großbritannien produzierten Fahrzeuge nach Frankreich und Italien exportieren wollte und einen lokalen Anteil von 70% kommunizierte, wurde dies von den beiden Ländern nicht akzeptiert.
Frankreich wollte die Nissans nur als europäische Produkte akzeptieren, wenn ein “Local Content” i.H.v. mindestens 80% erreicht wurde.
In Italien nahm der lokale Hersteller Fiat einen Nissan Bluebird sogar komplett auseinander (“Teardown”) und argumentierte, dass die verwendeten Teile nur zu 21% aus Europa stammten.
Der Streit ging damals hoch bis zur Vermittlungsstelle der EU-Kommission.
Schlussendlich mussten die japanischen OEMs die strikten “Local Content”-Anforderungen der EU-Länder einhalten, um ihre Fahrzeuge als “europäisch produziert” kennzeichnen und damit zollfrei in der EU verkaufen zu können. Nissan erfüllte die Local Content-Anforderung (80%) bis 1990. Bei anderen OEMs gab es allerdings selbst in den frühen 1990er Jahren noch entsprechende Bestrebungen. Hier z.B. einmal ein Beispiel von Toyota aus dem Jahr 1993:
Der damals verwendete Begriff „Festung Europa“ kam also nicht von ungefähr: Die EU agierte tatsächlich nicht so offen gegenüber Drittstaaten, wie sie es offiziell vorgab.
Die Folgen für die japanische OEMs: Toyota, Nissan, Mitsubishi und Co. mussten in der Tiefe lokalisieren… also nicht nur Montagewerke („screwdriver plants“) errichten, sondern quasi ihre gesamten Zuliefererketten in Europa aufbauen.
Langfristig erhielten die japanische Hersteller bei Einhaltung der Local Content-Anforderungen vollen Marktzugang… ein Prozess, der hohe Investitionen und Anpassungsleistungen erforderte… und auch viel Zeit kostete.
Sicherstellung des Marktzugangs
Werke auf dem europäischen Kontinent aufbauen und Zulieferketten etablieren ist das eine. Eine ganz andere Frage aber dreht sich um die Schaffung eines echten Kundenzugangs in Form eines dedizierten Händler- und Werkstattnetzes. Wir sehen ja aktuell, wie schwer es den chinesischen All-Electric OEMs fällt, nur mit ein paar Showrooms in Großstädten wirklich einen Zugang zum Markt zu bekommen.
Wie haben die japanischen OEMs das also damals hinbekommen?
In der Anfangsphase – weit vor der Etablierung der Transplants – nutzten viele japanische Hersteller zunächst unabhängige Importeure und Vertriebspartner, um ihre Fahrzeuge in Europa zu vertreiben. Mit zunehmendem Erfolg und wachsendem Marktanteil gründeten sie dann nationale Joint Ventures, um den Vertrieb direkt zu steuern und besser auf die spezifischen Bedürfnisse der europäischen Märkte eingehen zu können.
In vielen (aber nicht allen) Fällen übernahmen die OEMs zu irgendeinem Zeitpunkt schließlich die Geschäfte der lokalen Partnerunternehmen selbst, um diese unter einem Dach zu bündeln.
Exkurs: Markteintritt in der Theorie
Es ist in den meisten Fällen so, dass Unternehmen den Eintritt in einen neuen (regionalen) Markt nicht direkt mit dem Aufbau eines eigenen Händlernetzes beginnen, sondern sich erstmal etwas an den Markt herantasten.
Typischerweise können vier Phasen des Markteintritts definiert (und auch in der Praxis beobachtet) werden:
Stufe 1 (indirekter Export): Das Unternehmen wickelt nur gelegentlich einige unaufgeforderte Exportaufträge ab. Das Engagement auf den ausländischen Märkten ist gering.
Stufe 2 (aktiver Export und / oder Lizenzierung): Das Unternehmen exportiert direkt über einen ausländischen Vertriebshändler oder Agenten. Das Unternehmen kann auch versuchen, eine Lizenzvereinbarung abzuschließen. In dieser Phase wird das internationale Geschäft als getrennt vom nationalen Geschäft betrachtet.
Stufe 3 (Kapitalinvestitionen in ausländische Produktion / ausländisches Händlernetz): Das Unternehmen bemüht sich die Produktion ins Ausland zu verlagern und kann dies manchmal mit dem Export und / oder der Lizenzierung auf ausländischen Märkten kombinieren. In dieser Phase findet allerdings meist noch keine länderübergreifende Integration statt (d.h. es gibt ggf. in verschiedenen Ländern JVs mit verschiedenen externen Partnern).
Stufe 4 (Tochtergesellschaften mit 100 %iger Beteiligung): In dieser Phase werden mehrere nationale Märkte von mehreren nationalen Quellen aus bedient und das Heimatland wird als einer von vielen nationalen Märkten behandelt. Die internationale Strategie ist in die nationale Strategie integriert, wodurch eine einzige Unternehmensstrategie entsteht.
Beispiel Toyota
Toyota exportierte 1963 die ersten 400 Modelle der Limousine Crown nach Europa, wobei Erla Auto Import als erster europäischer Distributor für die Märkte Dänemark, Schweden und Norwegen fungierte.
Im Jahr 1964 übernahmen Louwman & Parqui Import und Vertrieb für die Niederlande, Pride & Clark übernahm 1965 die gleiche Aufgabe in Großbritannien. Es folgten Griechenland, die Schweiz und Belgien. Gegen Ende der 1960er Jahre war Toyota auf allen wichtigen europäischen Märkten vertreten, was schließlich in 1970 zur Eröffnung einer ersten eigenen Repräsentanz in Europa (nämlich in Brüssel) führte… ungefähr zur gleichen Zeit (1968) startete Toyota mit der ersten eigenen Produktion in Portugal.
Heute betreibt Toyota selbst in Europa insgesamt 28 so genannte NMSCs (National Marketing & Sales Companies) und beschäftigt mehr als 25.000 Menschen in der Region.
Das bedeutet allerdings nicht, dass die gesamte Distribution nun auch zu 100% zu Toyota gehört. Bestimmte Distributoren wie z.B. Louwman & Parqui arbeiten heutzutage immernoch unabhängig mit Toyota zusammen, andere wiederum wurden über die Zeit komplett übernommen.
In UK beispielsweise gehörten 49% von Toyota GB bis zur Jahrtausendwende zur Inchcape plc, einem großen unabhängigen Autohändler und -importeur (Inchcape hatte den Anteil ca. 1978 von Pride & Clark übernommen). Erst in 2000 übernahm Toyota alle Anteile an Toyota GB.
Beispiel Mitsubishi Deutschland
Ein weiteres prominentes Beispiel ist die Zusammenarbeit von Mitsubishi mit der Emil Frey Gruppe in Deutschland.
Die Emil Frey Gruppe, einer der bedeutendsten unabhängigen europäischen Auto(groß)händler mit Headquarter in der Schweiz, übernahm 2012 den Import und Vertrieb von Mitsubishi-Fahrzeugen in Deutschland. Werner H. Frey, Mitglied der Geschäftsleitung der Emil Frey Gruppe, wurde zum Geschäftsführer der MMD Automobile GmbH (MMDA) ernannt, der deutschen Importgesellschaft für Mitsubishi, welche seit 2014 mehrheitlich zu Emil Frey gehört.
Hinweis: Emil Frey importiert z.B. auch exklusiv die Fahrzeuge von Subaru und inzwischen auch Great Wall Motors aus China nach Deutschland und hat ähnliche Vereinbarungen in anderen europäischen Ländern abgeschlossen (insbesondere auch im Heimatmarkt Schweiz).
Beispiel Daihatsu Deutschland
Im Jahr 1977 begann das Münchner Unternehmen Inthelco mit der Einfuhr von Daihatsu-Nutzfahrzeugen. Den Anfang machte damals der Geländewagen Taft, welcher in Deutschland unter dem Namen Wildcat verkauft wurde.
Zwei Jahre später (1979) erhielt das Krefelder Unternehmen Walter Hagen & Co. einen Generalimporteursvertrag für Daihatsu-Pkw in Deutschland. Das erste importierte Daihatsu-Modell war damals der Charade.
Im Jahr 1989 gründete Daihatsu schließlich die Daihatsu Deutschland GmbH (80% Daihatsu, 20% Sumitomo). Im Zuge der Gründung wurden alle bestehenden Daihatsu-Niederlassungen von Walter Hagen & Co. an die neue GmbH übertragen (Hagen wollte wohl damals aus dem Geschäft aussteigen). Das Händlernetz sowie alle mit dem Daihatsu-Import beschäftigten Mitarbeiter wurden übernommen.
Die Expansion des Händlernetzes erfolgte in der Folge sowohl organisch durch die Eröffnung neuer Händlerstandorte als auch durch die Übernahme bestehender Händlerbetriebe.
Die genannten Beispiele verdeutlichen aus meiner Sicht bereits sehr gut, wie die japanischen Automobilhersteller zunächst über Kooperationen mit lokalen Partnern und anschließend die Einrichtung nationaler Importgesellschaften ihre Vertriebsnetze in Europa erfolgreich aufgebaut und über die Zeit an die jeweiligen Marktbedingungen angepasst haben.
Heute verfügen die japanischen OEMs in Europa i.d.R. über etablierte Händlernetze, die sowohl eigene Niederlassungen als auch unabhängige Vertragspartner umfassen.
Mit der Digitalisierung gewinnt natürlich auch der Online-Vertrieb immer mehr an Bedeutung. Einige Hersteller experimentieren darüber hinaus mit Direktvertriebsmodellen oder dem Agenturmodell, bei dem der Hersteller die Preisgestaltung übernimmt und der Händler nur als Vermittler agiert.
Die wesentlichen Learnings aus dieser Fallstudie
Der Erfolg der japanischen Automobilhersteller im Europa der 1980er Jahre lässt sich auf eine Reihe an Faktoren zurückführen:
- Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, Fahrzeuge und Dienstleistungen an die spezifischen Bedürfnisse europäischer Kunden anzupassen (z.B. hohe Qualitätsstandards)
- Lokale Präsenz: Der Aufbau von Produktionsstätten, Forschungszentren, Lieferketten etc. in Europa, um die Bedenken der lokalen Politik zu adresssieren
- Flexibilität im Vertrieb: Die Bereitschaft, Vertriebsstrategien kontinuierlich zu verbessern und anzupassen, um den jeweils aktuellen Marktbedingungen gerecht zu werden (Importe über Agenten, JVs, eigene Vertriebsorganisationen)
Im Grunde genommen können wir aus der vorliegenden Fallstudie in Bezug auf die aktuelle Situation auf dem europäischen Automarkt nur eines schlussfolgern: Mit einem geschickten Marktangang sollten es auch die chinesischen All-Electric-OEMs (BYD, NIO, XPeng etc.) schaffen, einen relevanten Marktanteil in Europa zu erobern.
Handelsbeschränkungen (heute Importzölle, in ein, zwei Jahren vielleicht “Local Content”-Anforderungen) werden die Entwicklung zwar ggf. etwas verlangsamen. Aufhalten werden sie diese aber vermutlich nicht… zumal die chinesischen Fahrzeuge dieser Tage absolut wettbewerbsfähig sind zu ihren deutschen Pendants (was für die japanischen Fahrzeuge damals initial nicht unbedingt gegolten hat).
Weitere Ressourcen
- Handelszeitung: Walter Frey der Autokönig
